Книга Слушать нельзя указывать. Альтернатива жесткому менеджменту - Эдгар Г. Шейн

Заместитель по производственным вопросам быстро ответил: «Как раз вчера я проводил очередное рабочее собрание с группой из пятнадцати топ-менеджеров. Они всегда садятся на одни и те же места вокруг огромного стола. Вчера на собрании было всего пять человек, и тем не менее они сели где обычно, хотя оказались в разных концах зала. Это на самом деле ненормально… Видите, какая у нас проблема?»

Он выжидающе смотрел на меня, вероятно, надеясь получить подтверждение и поддержку. У меня было много вариантов ответа (никогда не вредно спросить себя, как бы вы могли ответить в данный момент). Непроизвольно — а я на самом деле испытывал любопытство — я поинтересовался: «И что же вы сделали?» (искусство задавать вопросы)

Он ответил: «Ничего я не сделал» (упущенная возможность).

И в этот момент огромная лампочка погасла в его голове и в головах CEO и вице-президента по вопросам развития. Мой невинный вопрос вскрыл важный факт: какие бы в организации ни были проблемы с закоснелостью их культуры, своим бездействием высшее руководство поддерживало и усиливало их. За следующие два часа мы вчетвером проанализировали все способы, позволяющие воздействовать на то, что было предметом жалоб и что мои гости могли изменить в своем поведении. Уже в следующем году они сумели осуществить бо́льшую часть задуманных изменений. Это удалось топ-менеджерам благодаря переосмыслению их собственной роли, после того как я умело задал ряд вопросов.

Что мог сделать заместитель по производственным вопросам в той ситуации, о которой он мне рассказал? Если бы он владел искусством задавать вопросы, он сказал бы группе — с любопытством, а не угрожающим тоном: «А почему вы сели так далеко?»

Чему я научился:

• просьба привести примеры — не только один из наиболее действенных способов проявить любопытство, заинтересованность, озабоченность; также данный прием позволяет добиться конкретики там, где высказывания носят чересчур общий характер;

• своевременно решаемый вопрос — это все, что бывает необходимо, чтобы приступить к эффективному решению проблемы.

Пример 7: проблема формулирования задач (сила неведения)

Однажды, когда я работал с австралийским подразделением Shell, меня пригласили на обед с высшим руководством. В середине обеда СЕО сообщил новость о том, что из компании уходит вице-президент по административным вопросам. СЕО поинтересовался, не буду ли я возражать, если присутствующие немного поговорят о делах бизнеса, — и тотчас же перешел к проблеме, заявив, что некто Питер кажется самым подходящим для выдвижения на эту должность. Затем CEO поинтересовался, что думают остальные. Некоторые из вице-президентов восприняли предложение с явной нервозностью. Когда они стали обсуждать сильные стороны Питера, я почувствовал, что они испытывают некоторую неловкость. Все они говорили о том, почему Питер не годится для такого назначения.

В течение некоторого времени я наблюдал за происходящим и все больше недоумевал, почему все эти люди, как будто с симпатией относящиеся к Питеру, не могут принять решения о том, чтобы дать ему повышение. Мне также было интересно узнать, чем в компании занимается вице-президент по административным вопросам, и я напрямую выразил свое любопытство, проявив тем самым искусство задавать вопросы.

Сперва я увидел снисходительные улыбки, но потом мне все-таки разъяснили: «Он отвечает за финансы, бухгалтерию, персонал… долгосрочное планирование, связи с общественностью…»

В этот момент один из вице-президентов сказал, что у Питера проблемы именно с PR — он очень неплохой парень, но к взаимодействию с внешней средой он не готов. Все тотчас же подтвердили, что именно это и вызывало у них беспокойство.

Потом кто-то спросил: «А так ли оно необходимо — чтобы в его обязанности входили связи с общественностью? Действительно, разве вопросы охраны окружающей среды настолько важны для Австралии, что надо иметь отдельного вице-президента по PR?» (искусство задавать вопросы плюс сделанное предложение). Присутствующие тотчас же согласились исключить из зоны ответственности этой должности PR и сошлись на том, что Питер отлично подойдет для выполнения всех остальных функций. Проблема разрешилась.

Чему я научился:

• проявление неведения или любопытства подчас лучше всего подводит нас к тому, что именно надо спросить;

• и снова просьба привести пример («Чем в компании занимается вице-президент по административным вопросам?») оказалась ключом к решению проблемы.

Пример 8: Сочувствующий онколог (предоставление возможности выбора)

Когда у моей жены в пятьдесят лет обнаружили рак груди, нас отправили к онкологу, который стал интересоваться характером Мэри, ее личными качествами и обстоятельствами жизни, в том числе делая это невербальным образом (например, через зрительный контакт). Он долго расспрашивал ее и на ответы реагировал всегда доброжелательно (он владел искусством задавать вопросы). Врач задал Мэри несколько общих и личных вопросов, прежде чем приступить к разговору на медицинскую тему. Моя жена почувствовала проявление человеческого отношения и более открыто смогла выразить свои переживания по поводу болезни.

Когда пришло время планового лечения, доктор объяснил нам, что существует несколько схем лучевой и химиотерапии, применение которых возможно и в равной степени эффективно, и позволил нам самим решить, что для нас лучше (это тоже было проявление искусства задавать вопросы). Онколог поинтересовался, куда мы планируем поехать в следующем году. Мы рассказали о нескольких уже намеченных дальних путешествиях и о том, что зимние месяцы мы хотим провести в Калифорнии. Он тотчас же сказал, что нам не следует менять свои планы и что, какое бы лечение ни потребовалось, по срокам оно впишется в график наших поездок, включая визит в Калифорнию.

Меня поразило то, что он расспросил нас о жизненных приоритетах, благодаря чему Мэри почувствовала, что может доверять ему полностью. Это повысило ее мотивацию к принятию его рекомендаций и к тому, чтобы серьезно заняться лечением. После десяти лет ремиссии, когда опять появились новообразования, мы с супругой решили, что очень важно обратиться к тому же онкологу. Это оказалось возможно, и во второй раз все снова прошло хорошо. Спустя еще пятнадцать лет рак снова дал знать о себе. Мы не смогли попасть к тому же онкологу, и нам сразу же стало очевидно, что новый врач больше ориентирован на техническую сторону вопроса, чем на то, как лечение скажется на нашей жизненной ситуации в целом. В результате Мэри стала беспокоиться, и мы решили узнать мнение еще одного специалиста и найти другого врача, который помог бы Мэри почувствовать себя комфортно даже в случае ухудшения диагноза.

Чему я научился:

• сравнивая этих врачей, могу сказать, что я был поражен, как быстро искусство задавать вопросы создало комфортные взаимоотношения и как быстро его отсутствие привело к возникновению тревожности;

• искусство задавать вопросы проявлялось не только в собственно вопросах врача, но и в его отношении в целом;