Книга Слушать нельзя указывать. Альтернатива жесткому менеджменту - Эдгар Г. Шейн

Вариант 1. Убрать Джо из списка преемников.

Чем он ошибочен:

• придется искать нового способного кандидата на должность CEO;

• Джо мог бы оказаться лучшим на этой должности, если б ему дали шанс.

Вариант 2. Предоставить Джо полную информацию и спросить его (искусство задавать вопросы), что он собирается делать. Пусть он сам расставит приоритеты между семьей и работой.

Почему я выбрал этот вариант:

• хотя есть вероятность того, что СЕО попытается убедить Джо остаться и подчиненный будет этим расстроен, тем не менее Джо следует знать правду: если он не останется в Нью-Йорке, его исключат из списка преемников;

• Джо сможет найти подходящее решение, например перевезет семью в Германию, а сам будет жить в Нью-Йорке и время от времени ездить к ним;

• мы предлагаем Джо найти решение самостоятельно (искусство задавать вопросы), а не навязываем наше.

Чему я научился:

• попытка поставить крест на карьере человека, не уведомив его об этом, в то время как есть возможность вызвать его на разговор (оказавшись в положении уязвимости), — это проявление авторитарности и неуважения со стороны руководителя;

• я легко мог попасть в ловушку, если бы высказался в защиту Джо в утвердительной форме (то есть принял бы за него решение), — но более уместно и корректно было задать вопрос, что я в итоге и сделал.

Пример 4: Я создаю новую рабочую группу (и прибегаю к искусству задавать вопросы, чтобы выполнить обязательства)

Когда-то я был членом правления одной природоохранной организации. Однажды там решили начать очередную кампанию по сбору денежных средств. Исполнительный директор Джоан и исполнительный комитет попросили меня возглавить рабочую группу, которой предстояло определить, готово ли психологически правление приступить к сбору средств. Мы предложили войти в эту группу восьмерым представителям высшего руководства организации. Далее надо было провести первое собрание, чтобы решить, что делать дальше. Предыдущей кампанией по сбору средств Джоан занималась лет десять назад, она отдавала себе отчет, что тогда имело место множество ошибок, и потому предложила в начале собрания рассказать о них группе.

Вариант 1. Начать с рассказа о предыдущих ошибках, чтобы помочь группе избежать их.

Чем это плохо:

• рассказ о чем бы то ни было привел бы к тому, что внимание присутствующих оказалось бы сосредоточено на мне и Джоан, а не на группе в целом;

• если бы мы начали с предполагаемых проблем, то это сразу же могло бы привести к искажению представления о кампании по сбору денежных средств;

• членам группы, участвовавшим в предыдущей кампании, пришлось бы оправдываться.

Вариант 2. Начать с неофициальной встречи за ужином, чтобы установить взаимоотношения с группой, задавая каждому из участников вопрос: «Почему лично вы состоите именно в данной организации?» (искусство задавать вопросы). Дать возможность ответить на этот вопрос каждому, не прерывая его, не задавая других вопросов и не комментируя сказанное, пока не выскажутся все десять человек. Именно так мы и сделали — и вышло весьма успешно, при этом все члены группы настроились на позитив и с энтузиазмом восприняли планы на будущее.

Почему я выбрал этот вариант:

• данный подход и характер заданного вопроса способствуют возникновению атмосферы собеседования, и акцент смещается в сторону позитивного восприятия организации;

• это позволяет каждому высказаться открыто, с самого начала показав, достаточно ли у него энтузиазма и активности, чтобы начать кампанию;

• предоставленная каждому возможность ответить на вопрос вызывает чувство коллективной ответственности и объединяет группу.

Чему я научился:

• если вопрос задается в группе, то важно, чтобы каждый получил возможность ответить на него до начала общей дискуссии;

• вопрос задается для получения информации и сбора мнений, необходимых для выполнения стоящей перед группой задачи;

• начать собрание с предоставления каждому возможности высказаться — это действительно важно;

• председательствующий на собрании должен контролировать процесс обсуждения, но не его содержание.

Следующие четыре примера иллюстрируют более спонтанное применение искусства задавать вопросы и показывают, как оно может привести к существенным и неожиданным результатам.

Пример 5: Просьба указать направление

Мой дом стоял на улице, которая выходила прямо на автостраду, ведущую в Бостон. Я был в саду перед домом, когда увидел, что рядом остановился автомобиль и какая-то женщина спросила у меня, в каком направлении находится Массачусетс-авеню. Ей следовало развернуться и пересечь несколько улиц. Я применил искусство задавать вопросы и поинтересовался: «А куда именно вам надо попасть в конечном счете?» Она ответила, что направляется в деловой центр Бостона. Она уже была на правильном пути, ведущем в Бостон, так что я сказал, что ей надо продолжать следовать именно по этой дороге. А что если б я стал объяснять ей, как найти Массачусетс-авеню?

Чему я научился:

• лучше не спешить с ответом, не узнав, что действительно надо человеку;

• было бы неверно думать, что люди задают только правильные вопросы.

Пример 6: Инициирование изменений (неожиданный консалтинговый успех)

На конкретных примерах можно увидеть, как невинное искусство задавать вопросы запускает процесс перемен.

CEO одной крупной энергетической компании хотел, чтобы я помог начать проект, имеющий целью серьезные изменения, — он чувствовал, что его организация стоит на месте из-за устаревших методов и производственных норм. Он попросил меня выявить причины проблем и предложить направления, в которых следует приложить усилия, чтобы начать изменения. Я почти ничего не знал об этой организации и о мотивациях СЕО, так что я проявил искусство задавать вопросы и предложил ему сначала приехать ко мне, чтобы вместе определить и сформулировать проблему. Мне было любопытно узнать, чем он руководствуется, и прежде всего я стремился понять, чего он хочет.

CEO, его заместитель по производственным вопросам и вице-президент по развитию с энтузиазмом восприняли мое предложение и согласились приехать на полдня ко мне домой. Когда мы расположились в саду, я занял позицию интервьюера (это тоже проявление искусства задавать вопросы) и принялся ждать, когда мне расскажут о сути замысла. Гости сразу же забросали меня общими фразами о том, что компания старая, культура в ней ни разу не менялась и что именно это — причина постоянной неудовлетворенности. Я чувствовал все большее любопытство, но был не в силах уловить, о чем речь, потому что высказывания носили слишком общий характер. Я не мог взять в толк, что эти люди понимают под словами «без движения» и «стоит на месте». И тогда я подумал, что лучше будет воспользоваться искусством задавать вопросы и предложить им привести примеры — именно так я и сделал.