Книга Слушать нельзя указывать. Альтернатива жесткому менеджменту - Эдгар Г. Шейн
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Различные предположения, приведенные в последней главе книги, в совокупности помогут вам как руководителю взяться за решение этой актуальной проблемы. Само собой разумеется, что вам потребуется проникнуть в суть вещей, чтобы осознать потребность в таких взаимоотношениях. Вам придется сбавить темп, задуматься, начать вести себя более осознанно, открыть в себе творческую личность, выделить больше времени на пересмотр и анализ прошлого — все это приведет к более ясному пониманию того, что необходимо для координации и взаимодействия в существующей рабочей ситуации.
Остается только разработать некие инновационные подходы, чтобы действительно сплотить команду и с помощью искусства задавать вопросы начать строить необходимые доверительные взаимоотношения. Если коллектив однороден в культурном отношении, то достаточно собрать всех вместе в неформальной обстановке и поговорить на личные темы. Успешное чередование вопросов, высказываний и признаний, доверие и открытость подготовят вас к тому, чтобы произнести этот трудный вопрос: «Правильно ли то, что я собираюсь сделать, как вы думаете?» Потом вы сможете оценить, удалось ли вам достичь безопасного психологического климата, в котором все помогают друг другу и общаются открыто. Если же вы продолжаете чувствовать стесненность, можете осторожно спросить: «Что надо изменить, чтобы мы постоянно оказывали поддержку друг другу?»
Иного типа нововведения потребуются вам, если команда неоднородна по культуре — как операционная бригада доктора Брауна, описанная в качестве примера в первой главе. Будучи руководителем, вы должны знать, какие правила проявления уважения и почтительности предписывает культура каждого из членов команды, каковы культурные границы в личных и служебных отношениях. Стереотипы здесь не помогут, ведь вам неизвестно, руководствуется ли данным стереотипом тот или иной член команды.
В таком построении взаимоотношений вам поможет «островок культуры» — ситуация, в которой вы попытаетесь исключить некоторые культурные нормы, регламентирующие подчиненность и доверительные отношения. Для этого вам потребуется собрать свою команду в неформальной обстановке, не на работе, а за каким-нибудь более личным занятием, например за обедом или на отдыхе. Одна крупная швейцарско-немецкая компания проводила ежегодные собрания высшего руководства в форме соревнований в таких видах спорта, в которых никто не должен был достигнуть успеха, — например, по стрельбе из арбалета или в виде какого-нибудь малоизвестного местного состязания. Такое мероприятие делало всех равными, что давало возможность общаться более открыто и устанавливать взаимоотношения, несмотря на иерархию.
Если вам кажется, что это слишком затратное дело, вы можете собрать свою рабочую группу на ланч или на ужин и предложить поговорить о личном опыте, касающемся отношений с вышестоящим руководством и установления доверия. Например, вы можете спросить, как ваши сотрудники поступили бы в своей культурной среде, если бы начальник допустил ошибку. Слушая живые рассказы, члены команды почувствуют, что у них общего, а вы как руководитель поймете, что вам потребуется сделать для установления открытого общения.
Вот хороший вопрос: «Как вы определите в своей культурной среде, можете ли вы доверять друг другу или своему боссу?» Цель заключается в том, чтобы создать поведенческую основу, которая дала бы возможность всем членам команды почувствовать непохожесть тех правил и норм, которыми привык пользоваться каждый. Пока вы не узнаете обо всем разнообразии культурных различий, вы не сможете выяснить, что у ваших сотрудников общее, чем они руководствуются в своих действиях.
Важно не выносить суждения друг о друге, а искать общий язык и взаимопонимание. Если члены команды признаются, что ни при каких обстоятельствах не скажут вам о возможной ошибке, тогда вам следует подумать о том, чтобы заменить их на других людей. Необходимо в режиме обучения и сбора данных создать такую ситуацию, какая может произойти в реальной жизни, и сообща выработать единое мнение о том, что следует делать. Вам как руководителю придется задать установку на возможность вре́менной подчиненности, чтобы помочь членам команды научиться брать на себя ответственность и быть честными с вами относительно своих предполагаемых действий, а также относительно того, как они поступят в реальной рабочей ситуации.
Все мы время от времени оказываемся в обстоятельствах, требующих новых идей и готовности пойти на риск. Некоторые из нас являются формальными лидерами; большинство иногда попадает в ситуации, когда приходится брать на себя руководство. В такие моменты самое важное — сознавать, что нельзя поддаваться искушению говорить в одиночку, что надо брать на себя инициативу и применять искусство обращаться с вопросами к другим людям.
