Книга Делегирование полномочий - Кейт Кинан
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Уверенность исполнителей в определенности конечных результатов и целей, понимание причин, по которым именно им делегировано особенное задание, многократно улучшают перспективы получить хороший результат.
Узнать, правильно ли вы подходите к вопросу организации инструктажа, предшествующего делегированию, помогут ответы на нижеприведенные вопросы.
▲ Позволяет ли предоставляемая вами общая характеристика задания понять суть работы?
▲ Демонстрируете ли вы будущим исполнителям, что считаете их кандидатуры наиболее подходящими для выполнения поручения?
▲ Организуете ли вы совместные обсуждения всех деталей предстоящей работы?
▲ Не утаиваете ли вы информацию о возможных подводных течениях?
▲ Устанавливаете ли вы требуемые критерии?
▲ Выясняете ли вы необходимость проведения предварительного обучения?
▲ Обеспечиваете ли вы сопровождение и инструктаж?
▲ Утверждаете ли вы согласованную систему предоставления промежуточной отчетности?
• заранее подготовиться и ознакомить предполагаемого исполнителя с общим описанием сути вопроса;
• открыто демонстрировать свою уверенность в способности выбранного вами человека выполнить порученную работу;
• провести совместное обсуждение и объяснить детали задания и предполагаемые действия;
• предоставить полную и всестороннюю информацию о возможных препятствиях, которые могут возникнуть в ходе выполнения поручения;
• определить стандарты, которым должно соответствовать завершенное дело;
• выяснить, не нуждается ли человек во вводном обучении отдельным аспектам задания;
• воодушевлять и инструктировать сотрудников в случае необходимости;
• согласовывать план действий и организовывать последовательные встречи через приемлемые временные интервалы;
• проводить основательный первичный инструктаж до начала выполнения задания.
Представление о делегировании как о чудесной возможности сплавить кому-то задание, на выполнение которого у вас нет ни времени, ни особого желания, и тут же забыть о нем, крайне ошибочно. Делегирование подразумевает поручение выполнения основной части работы другим исполнителям, но оставляет за вами обязанность проверить конечные результаты. Вы непременно должны убедиться, что задача выполнена, и выполнена успешно.
Немного времени, освобожденного для занятий другими, не менее важными, делами, нужно посвятить мониторингу делегированного задания. Это потребует от вас эффективного распределения имеющегося в распоряжении времени, не больше и не меньше. Важно помнить об этом значимом слагаемом делегирования, ибо если упустить такой момент, в результате на вас навалится еще больше работы, чем раньше.
Настоящий вызов, с которым вам предстоит справиться, – это организация мониторинга без вмешательства в работу, выполняемую другим человеком. Внезапные появления и требовательные вопросы типа «Ну и как у нас продвигаются дела?» способны убить самый горячий энтузиазм.
Контролируя одних исполнителей, можно ограничиться итоговой проверкой. С другими необходимо быть всегда начеку, чтобы заметить малейшие темные тучки, появляющиеся на горизонте. Это означает отслеживание событий через определенные интервалы и сопоставление:
• запланированного;
• происходящего;
• различий между этими двумя категориями.
Если расхождение между тем, что должно произойти, и тем, что происходит, заметно невооруженным глазом, очевидно, требуются определенные усилия с вашей стороны. Необходимо инициировать срочные корректирующие действия, чтобы выполнение задания снова вошло в нужное русло. Для начала предстоит решить, насколько серьезна проблема и что можно сделать для исправления ситуации. После этого следует предпринять подходящие шаги – в зависимости от степени сложности проблемы:
• Незначительная. Если есть опасения, что могут быть предприняты незапланированные действия, нужно организовать встречу и обсудить возможные проблемы.
Актуальные периодические отчеты помогут вам убедиться, что исполнитель хорошо осведомлен и полностью контролирует ситуацию.
• Существенная. В случае если события выходят из-под контроля, предложите помощь в преодолении трудностей. Дайте коллеге понять, что не перекладываете на него вину, и убедите его в вашей готовности поддержать и сделать все, что в ваших силах.
• Чрезвычайная. Если вам кажется, что назревает кризис, возьмите на себя руководство и доведите работу до приемлемого завершения, если это еще возможно.
Вполне вероятно, что исполнитель сам осознает, что почва ускользает из-под ног, поэтому лишний раз убеждать его в этом нет необходимости. Преимущественно причиной такого положения вещей служит несвоевременное обращение за помощью. Именно поэтому предоставление поддержки – неотъемлемая часть делегирования, которая позволяет новичку убедиться в ценности помощи со стороны на собственном опыте.
В большинстве случаев сразу же после исправления ситуации нужно дать сотруднику возможность попытаться довести дело до завершения. Если же вы сомневаетесь в целесообразности этого, скорее всего, вам необходимо проанализировать, не переоценили ли вы способности выбранных вами кандидатур. Возможно, им следует поручить другое, менее ответственное задание.
Иногда люди могут интересоваться, какие, по вашему мнению, шаги им следует предпринимать при выполнении того или иного аспекта порученного дела. И хотя ответ наверняка вам известен, всегда следует задать встречный вопрос: «А как вам видится развитие событий?»
Как правило, у исполнителя уже есть разумный вариант, не хватает только уверенности для применения его на практике. Переадресация вопроса помогает избавиться от излишней зависимости и подталкивает к пониманию поручения как собственной задачи.
После завершения работы полезно совместно с коллегой, особенно если он (она) новичок, проанализировать все этапы и подвести предварительные итоги. При этом следует выполнить следующее:
• сравнить результаты с критериями, которые были установлены ранее, и обсудить последовательный ход выполнения задания;
• отметить самые удачные и успешные моменты;
• предложить определить достижения и новые познания и помочь обратить внимание на те сферы, в которых исполнителю еще предстоит совершенствоваться;
