Книга Правильные ошибки. Наука о том, как добиваться успеха - Amy C. Edmondson

- вы сможете начать видеть способы изменения наиболее важных систем в вашей жизни или организации, чтобы уменьшить количество нежелательных сбоев и способствовать большей инновации, эффективности, безопасности или другим ценным результатам. Вспомните слабую безопасность оружия на съемочной площадке "Ржавчины"; трагедию можно было бы предотвратить с помощью более продуманной системы, включающей многократные проверки, чтобы реальные пули не попадали в вымышленные сражения.

Осознание системы также помогает вам меньше переживать из-за того, что что-то идет не так в вашей работе или личной жизни. Когда вы начинаете видеть системы более ясно, вы лучше понимаете, что не полностью ответственны за большинство происходящих неудач. Вы можете чувствовать ответственность за свой вклад в них - и решить, как сделать лучше в следующий раз, - но меньше страдать от заблуждения, что вы полностью виноваты.

Проектирование систем - это не только предотвращение сбоев. Не менее важна возможность продуманного проектирования систем для достижения конкретных целей. Например, далее в этой главе мы рассмотрим, как компания 3M создала систему, способствующую инновациям, а не просто объявила инновации целью и надеялась, что их будет больше. В этой главе мы не будем рассматривать целые области, такие как системное мышление, системная динамика, экологические системы, семейные системы или организационные системы. Вместо этого я надеюсь дать достаточно технических объяснений, чтобы осветить роль системной осведомленности в науке о неудаче. Способность отстраниться и взглянуть на ситуацию шире - увидеть, как то, что вас волнует, может быть частью более крупной системы, - может быть приобретена с практикой. Но сначала давайте рассмотрим классическое упражнение, которое используется в бизнес-школах по всему миру, чтобы познакомить людей с удивительной динамикой систем, чтобы они могли стать лучшими системными мыслителями.

Экспериментальные системы

По аудитории разносятся возгласы разочарования. Двадцать команд, в каждой из которых по четыре студента Гарвардской школы бизнеса, выстроившись за длинным столом, участвуют в классическом упражнении для аудитории под названием "Пивная игра". Некоторые из них смеются от нелепости своих неожиданных неудач. На самом деле пиво не употребляется, но игра, разработанная профессором Массачусетского технологического института Джеем Форрестером еще в 1960-х годах, продолжает оставаться популярным занятием в сфере обучения менеджменту. Впервые я преподавал это упражнение менеджерам Apple Computer в конце 1980-х годов, а десятилетие спустя привнес его в программу первого курса Гарвардской школы бизнеса. Цель симуляции - научить вас видеть системы, помочь вам расширить свое видение за пределы естественного фокуса на частях, чтобы оценить, как отношения между частями могут привести к непредвиденным результатам.

Каждая команда включает в себя четыре роли студентов, каждая из которых символизирует одного из участников цепочки поставок пива: завод, дистрибьютор, оптовик и розничный продавец. Розничные продавцы заказывают пиво у оптовиков, которые заказывают у дистрибьюторов, которые заказывают у завода. Студенты, играющие розничных торговцев, сидят рядом со стопкой карточек, которые они переворачивают каждую "неделю" (то есть каждый раунд в симуляции), чтобы узнать, сколько пива хочет купить "клиент". Все студенты записывают свои запасы и заказы в электронную таблицу в каждом раунде пятидесятинедельной симуляции, а также связанные с ними финансовые затраты, чтобы отслеживать свои результаты. Четыре игрока в команде не общаются друг с другом (за исключением заказов и доставки), но они могут видеть инвентарь друг друга. Итоговый результат команды - это сумма их баллов. Единственное решение, которое студенты должны принять во время симуляции, - это сколько пива заказывать в каждом раунде.

Никакие другие задания не предполагают принятия решений. Студенты, играющие в оптовиков, дистрибьюторов и заводы, просматривают поступающие заказы (от своего последующего клиента) и выполняют их, отправляя требуемые ящики пива в цепочку поставок. На получение запасов после получения заказа уходит три недели. Если запасов не хватает, поставщики отгружают то, что у них есть, и фиксируют недостачу (так называемое отсутствие запасов) в инвентаризационной ведомости. Каждый ящик пива, хранящийся на складе, обходится в пятьдесят центов в неделю, а отсутствие запасов - в два раза дороже, по доллару за ящик в неделю. Такая структура затрат моделирует негативные последствия для бизнеса, связанные с невозможностью предоставить товар клиенту, готовому заплатить за него на месте, что часто заставляет клиента вести бизнес в другом месте. Большинство компаний скорее предпочтут понести расходы на хранение дополнительных запасов, чем потерять продажу. Поэтому структура стимулов, заложенная в игру, имеет смысл. Как только вы получите новые поставки от поставщика, вы сможете с запозданием отправить отложенные товары своему клиенту.

Так откуда же берется разочарование?

Через несколько раундов игры все сталкиваются с экстремальными колебаниями в структуре заказов нижестоящих клиентов, в результате чего у них сначала слишком мало запасов, затем слишком много, а потом снова слишком мало. Прекрасная "синусоида" заказов и запасов. В начале моделирования кажется, что заказы резко возрастают. Может быть, это национальный праздник, думают студенты, и на выходных резко возросло потребление пива. Застигнутые врасплох потерянными продажами, они решают заказывать больше и на следующей неделе, и на следующей - пока пиво наконец не будет доставлено! К сожалению, вскоре запасов оказывается гораздо больше, чем они могут продать. Студенты стонут под тяжестью растущих расходов в своих электронных таблицах.

Ученые, занимающиеся управлением операциями, называют "эффектом бычьей спирали". В результате такой конструкции системы возникает огромное искажение спроса. Чем дальше вы находитесь от розничного продавца, тем сильнее искажения. Самые большие колебания наблюдаются на фабриках, поскольку они находятся в трех звеньях цепи поставок от розничного продавца, колебания которого относительно невелики - но все же больше, чем нужно. По мере того как длится моделирование, студенты продолжают стонать (и смеяться) о том, сколько денег они потеряли.

Откуда берутся эти дорогостоящие сбои в инвентаризации? Короткий ответ заключается в том, что они возникают из-за системы. Каждый человек неделю за неделей принимает рациональные, на его взгляд, решения, направленные на минимизацию затрат. Пока все хорошо. Но в совокупности эти индивидуальные, локально рациональные решения приводят к нерациональному превышению затрат в цепочке поставок игры. В реальной жизни эти колебания разрушают жизнь людей, часто провоцируя увольнения и даже банкротство компаний.

Пивная игра, придуманная компанией Forrester и ставшая популярной благодаря Питеру Сенге, который описал это упражнение в своей фундаментальной книге 1990 года "Пятая дисциплина", представляет собой довольно простую систему. В ней представлена цепочка поставок, состоящая всего из четырех субъектов, связанных простыми отношениями купли-продажи. В реальной жизни цепочки поставок могут включать несколько дистрибьюторов для каждой фабрики, десятки оптовиков и сотни или даже тысячи розничных торговцев, что создает гораздо более сложные системы, способные вызвать еще большие искажения, как показала глобальная пандемия коронавируса.