Книга Правильные ошибки. Наука о том, как добиваться успеха - Amy C. Edmondson

Более того, каждый игрок в игре каждую "неделю" принимает только одно решение: сколько товара заказать. Несмотря на эту простоту, а может быть, и благодаря ей, можно увидеть, как их индивидуально рациональные решения объединяются в увлекательные комбинации, порождая нежелательную динамику.

Три специфические особенности "Пивной игры" в совокупности приводят к сбою системы. Во-первых, простая структура затрат благоприятствует созданию запасов, а не их отсутствию, побуждая студентов заказывать буферные запасы, то есть заказывать чуть больше, чем клиент запросил на предыдущей неделе. Во-вторых, задержка между оформлением заказа и его получением от поставщика подталкивает игроков, с нетерпением ожидающих нужные запасы, к тому, чтобы сделать чуть больший заказ на следующей неделе. В-третьих, одноразовое увеличение заказов от клиентов розничной сети на четвертой неделе моделирования вызывает небольшой шок, который провоцирует беспокойство по поводу отсутствия запасов, что еще больше стимулирует переизбыток заказов.

Но истинная причина сбоя системы заключается в том, что люди пытаются оптимизировать свою собственную часть системы и не отступают назад, чтобы подумать, как их действия влияют на других. Хотя студенты знают, что их результаты будут рассчитываться как командный балл, они приходят на игру с твердым предположением: если каждый будет оптимизировать свои собственные показатели, то и команда будет работать хорошо. Увы, это ошибочная логика. Действия каждого влияют на других участников системы: когда кто-то заказывает больше, чем есть на складе у роли, эта роль сталкивается с дорогостоящим дефицитом. Лишь редкий студент делает шаг назад и учитывает влияние слишком большого заказа на поставщика, который, в конце концов, является членом команды, хотя эти затраты легко подсчитать. Когда я заказываю у вас больше, чем у вас есть на складе, я создаю дорогостоящую проблему в вашем бизнесе (а поскольку вы являетесь частью моей команды, ваши затраты влияют на производительность нашей команды). Но отвлечься от узкого фокуса на собственной ситуации и посмотреть, как наши действия могут повлиять на более широкую систему, которая в свою очередь повлияет на нас, - это не то, к чему большинство из нас склонно от природы.

Всякий раз, когда я преподаю "Пивную игру", я прошу студентов объяснить неудачу во время подведения итогов. Как они думают, почему в итоге получился такой огромный перерасход средств? Они быстро отвечают, что сумасшедший клиент, покупающий пиво у розничного продавца, заказывал слишком много пива, затем перешел на засушливый период и, наконец, снова начал заказывать. Студенты возлагают всю вину на колоду карт, содержащую заказы розничных клиентов. Затем я сообщаю, что заказы розничных клиентов были практически неизменными; после небольшого подъема на четвертой неделе этот скучный клиент заказывал одно и то же количество пива неделю за неделей. Студенты ошеломлены. На пике некоторые заводы в симуляции производили в десять раз больше, чем заказывал розничный клиент. Именно собственные решения студентов привели к дорогостоящему провалу.

В этот момент я завладел их вниманием.

Такие симуляции, как "Пивная игра", сильны тем, что дают нам шанс удивиться неожиданным неудачам, которые возникают в результате наших предположений. Это микрокосмы, которые делают видимыми невидимые в других случаях закономерности. За годы преподавания я лишь однажды видел, как команда спонтанно минимизировала затраты, практикуя системное мышление. Когда студентку спросили, почему ее команда показала такие высокие результаты, она ответила: "Я видела, что члены моей команды не могли выполнить то количество работы, которое я хотела, и это отставание стоило бы нам денег". Не ракетостроение! Но, тем не менее, редкость. Когда наши предположения не отражают взаимосвязей и динамики системы, мы рискуем столкнуться с предотвратимыми неудачами.

Цепочки поставок особенно уязвимы к системным сбоям, как это было во время пандемии COVID-19, когда остановка заводов и задержки с поставками в одной части мира повлияли на то, что люди могли купить в другой. Если бы больше компаний принимали решения с учетом возможностей других участников системы, сбои могли бы быть гораздо меньше. Игра "Пиво" наглядно демонстрирует в классе издержки максимизации производительности в одной части системы, но при этом не учитывает, как эта часть связана с целями других частей. Как только студенты видят, что их собственные ментальные модели, а не предполагаемые дикие шаблоны заказов клиентов, стали причиной их низкой производительности, они встают и обращают внимание. Они начинают задумываться: "Где еще я могу быть причиной тех самых неудач, в которых я обвиняю других людей или ситуации, не зависящие от меня?

Системное мышление

Временное дисконтирование, о котором говорилось в главе 3, означает нашу склонность преуменьшать масштабы и важность событий, которые происходят в будущем. Добавьте к этому нашу склонность забывать делать паузы и рассматривать возможные непредвиденные последствия наших решений и действий в целом, и вы легко распознаете источник самых разных проблем - от нежелательного набора веса до изменения климата. Системное мышление - не панацея, и простое изучение его не решит волшебным образом проблемы, возникшие из-за его отсутствия. Но при постоянной практике можно изменить привычки мышления и привнести системное мышление в свою жизнь.

Практика системного мышления начинается с того, что вы сознательно расширяете свой объектив от естественного предпочтения "здесь и сейчас" до включения в него "в другом месте" и "позже".

Помочь в этом могут два простых вопроса:

На кого и на что еще повлияет это решение или действие?

Какие дополнительные последствия может вызвать это решение или действие в будущем?

Большинство из нас знают, что нужно остерегаться быстрых решений - пластыря, который наклеивается, но не решает основную проблему, - но мы все равно часто используем эти заманчивые короткие пути, игнорируя или не обращая внимания на ту часть, где проблема повторяется или даже усугубляется. Мы становимся уязвимыми, попадая в ловушку того, что Сенге называет "исправлением, которое не работает". Эта классическая системная динамика описывает краткосрочное решение, которое в итоге усугубляет проблему, которую оно должно было устранить.

Отчасти в этом виноваты наши ментальные модели. Ментальная модель - это когнитивная карта, на которой запечатлены ваши интуитивные представления о том, как функционирует что-то во внешнем мире. Ее сила заключается в том, что она воспринимается как нечто само собой разумеющееся: вы не обращаете сознательного внимания на свои ментальные модели, но они лежат в основе вашего понимания того, как все устроено, и таким образом формируют ваши реакции в значительной степени незаметными способами. Самое важное, что ментальные модели кодируют убеждения о причинах и следствиях. Это не хорошо и не плохо - это просто описание того, как работает ваш мозг. Ментальные модели неоценимы в том, чтобы помочь нам разобраться в сложном и хаотичном мире