Книга Холакратия. Революционный подход в менеджменте - Брайан Дж. Робертсон

Появляется еще одно подозрительное возражение, высказанное дружелюбным лид-линком круга «производство гаджетов»: «Есть возражение. Я боюсь, что у «маркетинга» и так уже много разных задач, им будет нецелесообразно заниматься еще и этим». Вы проверяете это возражение по критерию Г: «Это предложение ограничит какую-либо из ваших ролей или же вы пытаетесь помочь совсем другой роли или кругу?» Лид-линк признает, что для его роли проблем не возникает, он просто пытается помочь. Тем самым он вам сообщил, что его возражение неприемлемо – хотя оно было бы приемлемым, если бы его высказал представитель круга «маркетинг» и оно соответствовало бы остальным критериям.

Эти примеры показывают, как пользоваться критериями для тестирования возражений посредством вопросов. Продолжим раунд возражений.

Кто-то говорит: «По-моему, это вообще не нужно, маркетинговые описания нормальные». Это возражение не соответствует критерию А – автор возражения может не считать изменение целесообразным, но, если он не укажет, какой вред принесет принятие предложения, это мнение не относится к делу. Кроме того, предложение не касается качества описаний, а просто задает долгосрочные ожидания об их согласованности с фактическим функционалом.

Помимо несоответствия указанным критериям возражение также может быть признано неприемлемым, если оно обусловлено непониманием правил холакратии и сути предложения. Допустим, реп-линк круга «маркетинг» озвучивает такое возражение: «У нас нет на это ресурсов». Слово «ресурсы» сразу указывает на неприемлемость возражения. Вы на управленческом собрании, а управленческие решения не касаются и не могут касаться распределения ресурсов. Добавление обязанности служит только ожиданием, что исполнитель роли (или, в данном случае, подкруг) определит проекты или действия, которые будут способствовать исполнению этой обязанности, а затем сознательно решит, как распределить имеющиеся время и ресурсы между множеством потенциальных проектов и действий.

Другими словами, вы можете выполнить обязательство «привести маркетинговую информацию в соответствие с функционалом» за 60 секунд – вырезать и вставить этот функционал прямо в маркетинговые материалы, или за 60 минут – пересмотреть и отредактировать их, или за 6 месяцев, заказав McKinsey всестороннее исследование стоимостью в несколько миллионов долларов. Какой бы вариант вы ни выбрали, вы выполняете одно и то же обязательство. В ходе управленческого процесса вы распределяете сознание, а не ресурсы: вы определяете, где будет выполняться эта работа и кто будет решать, какую часть имеющихся ресурсов на нее расходовать, учитывая все прочие факторы, влияющие на распределение ресурсов. Вы отклоняете возражение реп-линка круга «маркетинг», просто объясняя это обстоятельство, и затем повторяете вопрос: видит ли он какое-либо основание заключить, что данное предложение принесет вред или отбросит круг назад, учитывая, что о распределении ресурсов речь не идет?

Когда это потенциальное возражение отклонено, лид-линк круга «маркетинг» предлагает новое: «Есть возражение. Я не знаю точно, что такое функционал и кто должен его определять и описывать». Это возражение представляется приемлемым по всем критериям; в случае сомнений попробуйте проверить его с помощью вышеприведенных вопросов.

В конце концов возражение признано приемлемым, так что вы записываете его на доске и вносите в список возражений, которые предстоит урегулировать, но больше пока ничего не предпринимаете до окончания раунда – все участники круга должны иметь возможность высказать свои возражения.

Дальше выступает «продажи гаджетов» и говорит: «Есть возражение: это предложение не урегулирует напряжение, так как оно вызвано другими факторами». Однако вы пытаетесь урегулировать напряжение исключительно с точки зрения автора предложения, так что мнение остальных о том, как его следует урегулировать, не берется в расчет. Если у них есть напряжения, которые они хотели бы урегулировать, они могут предложить свои пункты в повестку дня. Поэтому вы спрашиваете: «Видите ли вы какое-либо основание заключить, что данное предложение приносит вред, или просто считаете, что оно не урегулирует это напряжение?» Ответ – второе, а значит, возражение неприемлемо, оно не является причиной, по которой принятие предложения принесет вред.

Вы продолжаете раунд возражений, пока все возражения не будут высказаны и протестированы. Помните, что вы как фасилитатор не должны чрезмерно углубляться в процесс тестирования возражений. Ваша задача – не делать выводы о справедливости доводов, а оценивать потенциальные возражения с научным любопытством, выявляя их приемлемость или неприемлемость. Вы добиваетесь, чтобы автор возражения сам сказал вам, приемлемо оно или нет. Если кто-то может привести конкретные обоснованные доводы в пользу того, что его возражение приемлемо, то оно по конституции холакратии признается приемлемым, даже если вы не согласны с доводами. Как фасилитатор вы оцениваете только, приведен ли в поддержку каждого критерия конкретный обоснованный довод, а не то, чем обоснованы сами эти доводы.

Когда все возражения высказаны и протестированы, вы готовы интегрировать приемлемые возражения в скорректированное предложение.

Интеграция

В этом примере появилось и записано на доске одно приемлемое возражение: «Непонятно, что такое функционал и кто должен его определять и описывать». Для начала вы привлекаете внимание группы к этому возражению и спрашиваете: «Как мы можем дополнить или скорректировать предложение, чтобы устранить это возражение, но так, чтобы при этом урегулировать исходное напряжение?» Никто не может сразу предложить вариантов, и тогда вы обращаетесь с этим вопросом к автору возражения, исполнителю роли лид-линка в круге «маркетинг», чтобы начать поиск ответа, поскольку автор возражения обязан хотя бы попытаться найти вариант интеграции. «Мы могли бы прояснить, в чьи обязанности входит описание функционала», – говорит она. Кто-то добавляет: «Пусть описания составляет «конструкция гаджетов» и публикует на внутреннем сайте».

Это похоже на обязательство, которое может быть определено, так что вы спрашиваете у лид-линка круга «маркетинг»: «Если мы добавим «конструкции гаджетов» обязательство «определять и публиковать функционал для каждого типа гаджетов», это устранит ваше возражение?» Сразу следует утвердительный ответ, и вы обращаетесь к автору предложения: «А урегулирует ли ваше исходное напряжение такое модифицированное предложение с таким дополнением?» Снова ответ положительный, так что вы убираете возражение и проверяете, зафиксировал ли секретарь скорректированное предложение, в котором теперь две части: расширенное обязательство «маркетинга» и новое обязательство «конструкции гаджетов». Когда все возражения вычеркнуты, интеграция завершается. Всякий раз по завершении интеграции вы возвращаетесь на этап возражений с модифицированным предложением и проверяете, не возникнут ли новые возражения. Когда раунд возражений завершается без возражений, предложение принимается.

На что способна интеграция точек зрения

Как мы видели из рассмотренного примера, холакратические управленческие собрания позволяют всем участникам команды на основании своих точек зрения высказывать предложения и возражения с уверенностью, что все напряжения будут интегрированы и урегулированы. Благодаря этому организация не «побеждает большинством голосов одинокий индикатор», ведь достаточно одного-единственного человека-сенсора, чтобы урегулировать ключевое напряжение или избежать вреда от чужого предложения. Однако этот процесс не направлен на достижение консенсуса. Если только один человек испытывает напряжение, этого достаточно, чтобы считать это напряжение заслуживающим внимания, даже если никто больше его не замечает и по поводу этой проблемы нет «консенсуса». Кроме того, когда вы стараетесь урегулировать напряжение, вы не стараетесь заручиться согласием или поддержкой конкретных людей – только информацией с точки зрения тех ролей, которые они исполняют, и только касающейся того, принесет ли предложение вред или отбросит круг назад (уменьшит его способности реализовывать свои цели). Процесс, требующий консенсуса, – полная противоположность такому процессу, который стремится к проработке каждого напряжения и истинной интеграции, а также не дает самолюбию, страху или групповому мышлению препятствовать целям организации.