Книга Холакратия. Революционный подход в менеджменте - Брайан Дж. Робертсон
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Однако даже при быстром интегративном процессе большинство решений, принимаемых в ходе повседневной работы, относительно просты и сопряжены с минимальным риском. Было бы огромной тратой времени применять такой процесс для всех решений, поэтому интегративный процесс принятия решений используется только в основополагающей области управленческой деятельности, а не для принятия операционных решений (если этого не требует в явном виде решение управленческого процесса). Таким образом, интегративный процесс в холакратии определяет пространство автократического контроля в определенных областях, равно как и границы такого контроля. Например, круг, ответственный за ассортимент продукции, может применять интегративный процесс принятия решений, чтобы определить роль, которая будет заниматься всем ценовым анализом и соответствующими решениями применительно к продукции. Этой роли может быть назначено обязательство «определять ценовую модель для продукции», и таким образом любой исполнитель этой роли получит полномочия для выполнения такой задачи. С другой стороны, круг может также задать границы или дополнительные ожидания в дополнение к полномочиям, например потребовать, чтобы исполнитель роли осуществлял ценообразование в соответствии с профилями целевого потребителя, составляемыми другой ролью, или представлял каждую модель ценообразования на рассмотрение «финансов», которые будут оценивать, является ли она прибыльной. Эти ограничения могут быть выражены в виде дополнительных обязательств или расширенного описания, присовокупленного в данном случае к обязательству определения цен. Либо они могут быть зафиксированы в виде отдельного регламента.
Когда роли, обязанности и полномочия конкретизированы посредством интегративного процесса, круг наделяет своих участников правами, необходимыми для выполнения работы круга и для принятия вне управленческого собрания конкретных решений в интересах этой работы. В то же время все участники круга могут опираться на интегративный процесс принятия решений, чтобы далее уточнить возможности и ограничения полномочий по мере того, как напряжения естественным образом будут возникать в ходе работы. Структура и правила этого процесса гарантируют, что эти напряжения будут переработаны ради достижения целей круга и что дезорганизующее поведение не будет иметь возможностей для проявления и влияния на что бы то ни было.
На уровне отдельных людей регулярные управленческие собрания способны трансформировать эмоциональное состояние группы. При нечетком управленческом процессе все располагают лишь неформальными ожиданиями относительно того, кто, что и как должен делать. Если управленческий процесс не определен, легко создавать себе негативные представления о других людях или перекладывать вину друг на друга, когда происходит конфликт невысказанных предположений, или, напротив, избегать таких проблем, заставляя всех следовать неформализованным ожиданиям, обычно посредством лести или достижения консенсуса. Но как только вводятся управленческие собрания, у участников команды появляется средство для того, чтобы недовольство по поводу несоответствующих ожиданий трансформировать в организационное обучение и непрерывное совершенствование; появляется более эффективный процесс для определения общих норм, необходимых в работе любой команды. Интриги становятся бесполезными, а личные эмоциональные конфликты уступают место искренней дискуссии о том, как сознательно способствовать эволюции организации в свете ее целей и общей миссии в мире.
Когда число факторов, играющих роль в феноменологическом комплексе, очень велико, научный метод не срабатывает. Возьмем, к примеру, погоду, предсказание которой даже на несколько дней вперед невозможно.
Описываемая парадигма операционной деятельности требует от каждого отдельного человека умения организовать собственные задачи и ответственность и расставлять приоритеты. Но как при этом обеспечить еще и координированность действий в команде, не говоря уже обо всей организации? В холакратической организации, где наблюдается подлинное распределение власти и нет стоящего над всеми героического лидера, критически важно иметь возможность координировать свою деятельность не только с деятельностью окружающих, но и с тем, что в данный момент необходимо для реализации цели всей организации. Тактические собрания, безусловно, полезны, но есть и еще один ключевой элемент, который содействует принятию решений и позволяет всем прикладывать усилия в одном направлении. Это стратегия. Хорошая стратегия помогает принимать более удачные повседневные решения, касающиеся приоритетов и выбора направлений операционной деятельности.
Неотъемлемое свойство стратегии в таком представлении – это ориентация на будущее. Но всякий раз, когда мы имеем дело с будущим, мы ступаем на нетвердую почву. Очень часто корпоративная стратегия строится на ошибочном мнении, будто мы можем с большой степенью достоверности предсказывать будущее. Нассим Николас Талеб, автор одних из самых убедительных трудов об иллюзии предсказуемости, говорит: «Мы не можем ничего по-настоящему планировать, потому что мы не понимаем будущего, – но это не значит, что есть повод для тревоги. Планировать можно, но при этом надо держать в уме эти ограничения. Просто не всякий на это решится»[14]. Эрик Бейнхокер высказывает похожее наблюдение: «От руководителей корпорации ждут, что они будут бравыми генералами, которые предвидят будущее, составляют грандиозные стратегии и ведут войска в славный бой, – и их увольняют после первой же неудачной схватки. Руководителю нужна немалая храбрость, чтобы сопротивляться такому устоявшемуся представлению, признать внутренне присущую миру неопределенность будущего и отдавать предпочтение обучению и адаптации, а не прогнозированию и планированию»[15].
Как отмечают Талеб и Бейнхокер, в контексте традиционной организации стратегия, как правило, воплощает самую суть прогнозно-контрольного подхода: задавая стратегию, мы определяем нужные цели и описываем путь их достижения. Этот подход ошибочен в своей основе. Хотя некоторые вещи прогнозировать возможно, гораздо больше таких, которые совершенно непредсказуемы. Мы не знаем, какой будет обстановка в экономике или в нашей отрасли, мы можем предвидеть инновации, которые способны изменить весь рынок, или новые возможности; на самом деле проще было бы составить список того, что мы действительно можем предсказать (и это будет очень короткий список), чем отмечать все, что мы предсказать не можем, но все-таки очень часто пытаемся.
Пытаясь предсказать будущее в непредсказуемом мире, мы не просто заблуждаемся, но, что хуже, на самом деле ограничиваем свои возможности воспринимать действительность и реагировать на нее в настоящем времени. Задавая себе «долженствования» – «через пять лет я должен добиться того-то и того-то», – вы формируете привязку к этому результату, которая ограничивает вашу способность почувствовать, что обстановка развивается иначе, или заметить другие возможности, которые вступают в противоречие с целью, заданной вами изначально. В качестве примера приведу одну из любимых моих метафор, которая у меня сложилась много лет назад по опыту работы с гибкими методами разработки программного обеспечения. Эта метафора проиллюстрирует различие на уровне парадигмы между традиционной стратегией и холакратическим подходом; затем мы перейдем к предметному обсуждению стратегии в холакратическом понимании и к принципам работы с ней.
