Книга Размышления о менеджменте - Ицхак Калдерон Адизес
- Жанр: Книги / Домашняя
- Автор: Ицхак Калдерон Адизес
(18+) Внимание! Аудиокнига может содержать контент только для совершеннолетних. Для несовершеннолетних просмотр данного контента СТРОГО ЗАПРЕЩЕН! Если в книге присутствует наличие пропаганды ЛГБТ и другого, запрещенного контента - просьба написать на почту для удаления материала.
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Блог Адизеса, обновляемый на сайте Института Адизеса как минимум раз в неделю и рассылаемый по электронной почте тысячам подписчиков, появился в 2003 году как ежемесячная публикация под названием «Размышления» (Insights).
Это были именно размышления, а не результаты научных изысканий. Решившись писать обо всем, что приходило в голову, я стал открыт для критики. И выяснилось, что многие не согласны с некоторыми моими наблюдениями и выводами. Но они продолжали читать, потому что находили в моих заметках пищу для размышлений. А именно этого я и добивался!
Основываясь на своих эссе, я решил издать книгу. К книгам я отношусь с безмерным уважением и полагаю, что в этом смысле всегда буду принадлежать к доинтернетовскому поколению. Интернет, блоги, твиты – отличные средства, если нужны скорость и масштаб охвата. Но мне они кажутся слишком временными, «скоропортящимися», а книга – это незыблемо.
В этой работе все эссе посвящены руководству организацией. Заметки родились во время моих путешествий по миру для консультирования сотен корпораций и правительств и отражают то, что я видел, слышал и чувствовал. Учитывая отклики читателей, я часто переосмысливал свои размышления, редактировал их, переписывал, актуализировал. И я верю, что, попав в книгу, они по-прежнему будут будоражить мысль и провоцировать дебаты.
Жду ваших откликов на ichak@adizes.com.
В 1969 году я открыл первую в мире программу тренингов по руководству такими организациями, как опера, танцевальные коллективы, симфонические оркестры и т. д. Дело в том, что я понял: руководить творческими людьми так же, как всеми остальными, невозможно. Но почему?
Я пришел к выводу, что слово «менеджмент» невозможно точно перевести ни на один язык – а мне приходилось читать лекции в 52 странах. Даже столь щепетильные в вопросах языка французы вынуждены использовать заимствование из английского. А в испанском понятие «менеджмент» (manejar) применяется только в отношении лошадей.
Так что такое «менеджмент»? Согласитесь ли вы со мной, что организацией хорошо управляют, если она результативна и эффективна[2] и в краткосрочной, и в долгосрочной перспективе? Это функциональное определение: как правило, я определяю роль через описание результата, который предполагалось получить. Если же организация нерезультативна или неэффективна (сейчас или в будущем), то она управляется плохо. Заметили, насколько применение определения не зависит от системы ценностей? Даже если вы управляете тюрьмой или орденом матери Терезы, определение менеджмента останется тем же самым. Хотя понимание результативности и эффективности организации может варьироваться. Это определение также свободно от культурных и отраслевых особенностей. Оно подходит для любой отрасли и культуры с любыми макро- и микроцелями, ориентированными на прибыль или благотворительность. Более того, оно применимо не только к организациям, но и к странам. Некоторые используют его даже в семейной терапии. Подход универсален.
Много лет назад мне повезло. И я оказался достаточно сообразительным, чтобы вовремя понять это. Как тот британский доктор, который открыл причину цинги – нехватку витамина С, с которой столкнулся, когда надолго отправился в море.
Моя удача заключалась в открытии четырех «витаминов», необходимых для хорошего менеджмента.
• «Витамин» (Р), необходимый для результативности организации в краткосрочной перспективе.
• «Витамин» (А), необходимый для эффективности организации в краткосрочной перспективе.
• «Витамин» (Е), обеспечивающий результативность организации в долгосрочной перспективе.
• «Витамин» (I), обеспечивающий эффективность организации в долгосрочной перспективе[3].
Каждый раз, когда одна из этих ролей не исполняется (исполняется плохо), организация нерезультативна и неэффективна как в текущей момент, так и в будущем. Иными словами, она управляется плохо[4].
Модель, которую я и мои партнеры развиваем и применяем по всему миру более 40 лет, дает менеджменту и консультантам возможность предсказать и диагностировать возникновение организационных проблем, определить, насколько естественно их появление, проанализировать причины их возникновения и порядок решения.
Давайте обсудим эти PAEI-роли.
Что значит для организации быть результативной? У каждой из них есть своя цель, причина, по которой она существует. Если система способна производить (Produce) то, что ей предназначено, она результативна. Посмотрите на ручку, которую вы держите. Если она пишет, значит – результативна. А если нет – то нерезультативна, пусть даже она пригодна, чтобы почесать затылок. Нерезультативность этой ручки очевидна: чесание затылка – не та цель, для которой ручка была создана.
Цель производителя результата (роль Р) заключается в удовлетворении текущих нужд его клиентов, того, чего они хотят. Организация, отвечающая текущим потребностям клиентов, считается результативной в краткосрочном периоде.
Прежде всего определим организационную эффективность. Быть эффективной для системы значит добиваться результата, используя минимум возможных ресурсов.
Подобная рационализация системы и есть главная роль (А) – администрирования (Administration). Роль (А) делает организацию эффективной за счет систематизации задач и функций (где только возможно) в корпоративные правила, политики и стандартные управленческие процедуры. Теперь посмотрим, что делает организацию результативной в долгосрочной перспективе.
