Книга Трудный выбор: уроки бескомпромиссного лидерства в сложных ситуациях от экс-главы Hewlett-Packard - Карли Фиорина

Я сообщила им, что как исполнительный директор несу ответственность за результаты работы компании. У Шейна недостаточно опыта для такой должности. Я также привела факты, говорящие о том, что Энн вполне успешно справляется со своими обязанностями. Я напомнила Тому, что ему и раньше случалось ошибаться в суждениях относительно деловых качеств тех или иных сотрудников. В частности, я пошла на сделку с собственной совестью, согласившись в свое время оставить Питера Блекмора в должности, для которой у него не хватало знаний и подготовки; ему следовало подучиться примерно месяцев девять. А ведь главным сторонником такого решения был не кто иной, как Том. Я не снимаю с себя ответственности за ту ошибку, но не имею ни малейшего желания повторять ее.

При этом Люси Салхани заявила: «Ты права, Карли. Помню, как ты говорила нам, что следует провести кадровые перестановки, пока дело не зашло слишком далеко. Но мы тебя отговорили». Я бесконечно благодарна ей за ее честность.

По ходу совещания у каждого члена совета обнаруживалось личное мнение о целесообразности слияний и поглощений, а также о кадровых назначениях. Несмотря на утверждения Патти, Джея и Дика, в понедельник совет не был единодушен. Но к концу дня мы все же договорились по нескольким пунктам. Во-первых, подразделения персональных компьютеров и принтеров будут объединены, и во главе встанет Йомеш Джоши. Я согласилась с этой рекомендацией, поскольку такое решение назрело. Мы приготовились его реализовывать. Время до полуночи я провела вместе со своими помощниками за работой, чтобы на следующее утро мы могли объявить о принятом решении.

Во-вторых, поскольку мнения членов совета об управленческих способностях и потенциале различных менеджеров радикально разошлись, было решено провести индивидуальные встречи с Шейном, Энн и Йомешем в субботу. Это предложение внесла я, так как надеялась, что в результате спокойного и обстоятельного разговора с каждым из топ-менеджеров мы сможем прийти к единому мнению об их продвижении. Кроме того, мне казалось, что мы договорились о принципах оценки различных альтернатив развития компании на ближайшие три-шесть месяцев. С Майком Винклером мы договорились о том, что он отложит свой уход в отставку до лета, когда планировалось завершение реорганизации нашей сбытовой сети. Именно этот момент выглядел самым подходящим для объединения производства компьютеров и МФУ.

Я отнюдь не выступала огульно против любых перемен, и уж тем более никогда не отказывалась выслушать разумные предложения своих подчиненных. Другое дело, что ни одно из выдвинутых предложений не казалось мне приемлемым; но, в конце концов, у меня есть право на свое мнение. Если исполнительный директор несет ответственность за результаты работы компании, у него должно быть право принимать необходимые для достижения этих результатов меры. К тому же я никогда не считала публичное объявление о намечающихся преобразованиях лучшим способом отвлечь внимание аналитиков от истинных проблем и внушить им мысль об успешном развитии компании. Я не верила в то, что стоит предпринимать какие-то шаги только для того, чтобы продемонстрировать рынку «гибкость». Реорганизация всегда требует определенных издержек, поэтому проводить их имеет смысл только тогда, когда ожидаемые выгоды превышают эти издержки. Перетасовка топ-менеджеров, возможно, выглядит эффектно на бумаге, но она приводит к возникновению хаоса в компании. К тому же от перемены мест слагаемых сумма, как известно, не меняется.

В субботу после собеседований с тремя топ-менеджерами все члены совета, в общем и целом, остались каждый при своем мнении. Том и Джей повторяли то же самое о Шейне и Энн. Остальные высказывали самые разные мнения о каждом из трех менеджеров. Боб и Ларри считали, что совету вообще лучше не ввязываться в это дело и позволить исполнительному директору принять необходимые решения. В течение нескольких последующих заседаний совета директоров мы пытались каким-то образом свести воедино различные взгляды на организационные преобразования и кадровые перестановки. Я постаралась довести до членов совета мысль, что я не собираюсь предпринимать никаких сомнительных с точки зрения эффективности шагов. Конечно, у нас были некоторые интересные возможности упростить нашу бизнес-модель и усовершенствовать организационную структуру компании в последующие несколько кварталов. Кроме того, я постаралась максимально доходчиво объяснить, что при отсутствии консенсуса в совете директоров буду принимать решение по своему усмотрению.

В конце заседания Люси Салхани внезапно сказала: «Знаешь, Карли, каждый может иногда ошибаться, и на этот раз, кажется, неправ совет». Дик отвел меня в сторону и сказал, что я абсолютно права относительно Шейна. Наша встреча за ужином прошла очень тепло и сердечно, а подруга Джея шепнула мне, что Джей восхищается мной и уважает меня.

К концу выездного заседания на меня навалилась усталость. Было такое чувство, будто вся энергия и силы потрачены впустую на всякие пустяки. Тем не менее я искренне надеялась, что, в конце концов, мы все же услышали друг друга, а состоявшееся обсуждение позволило прийти к обоснованным и рациональным выводам. Совет изучил планы операционной деятельности даже более детально, чем это предполагалось сначала, и, по крайней мере, можно было надеяться, что все его члены знают, в каком направлении им предстоит работать и каких результатов от них ожидают. Все члены совета одобрили наши планы и уровень запланированных показателей, о чем я сообщила всему управленческому персоналу в электронном послании, разосланном сразу после окончания заседания. Я была удовлетворена результатами обсуждения, но мне не давала покоя картина: перешептывающиеся о чем-то во время каждого перерыва Том и Джей.

В полдень следующей пятницы мне срочно позвонил один из наших пресс-секретарей. На следующее утро Wall Street Journal собирался опубликовать большую статью о нашем выездном заседании. Журналист побеседовал с двумя или тремя членами совета директоров. Мы действительно планируем провести реорганизацию? Как я могу прокомментировать эти слухи?

Трудно даже передать, как взволновал меня этот звонок. До момента принятия окончательного решения все обсуждения в совете директоров хранятся в строгом секрете. Любой, кто разглашает их содержание посторонним лицам, теряет мое доверие и доверие всех остальных членов совета. Я все еще помнила, какой опасной оказалась утечка информации о слиянии с Compaq накануне официального объявления в прессе. И помнила, в какую ярость пришли все члены совета директоров, когда Уолтер нарушил конфиденциальность наших планов и передал в прессу подробности о системе материального стимулирования и компенсациях топ-менеджерам на период слияния. Взаимное доверие – непреложная основа любого бизнеса. Ни одна компания, ни один совет директоров не могут без него работать нормально.

Постепенно волнение сменилось злостью. Кто бы это ни был, этот человек имел самонадеянность и наглость считать свои личные проблемы, в чем бы они ни заключались, более важными, чем интересы компании. Он поставил себя выше компании. Возможно, он, или они, надеялись таким путем заставить меня провести реорганизацию в желательном для них духе. Возможно, им и в голову не приходило, что давление на меня создает невыносимое давление и на каждого сотрудника компании, а в первую очередь, на тех топ-менеджеров, имена которых будут упомянуты в статье. Теперь любой покупатель или инвестор будет первым делом совать в лицо эту статью и задавать вопросы. Управленческие команды не смогут спокойно работать, поскольку на каждом совещании будут подниматься одни те же вопросы. На каждой лестничной площадке, возле каждого автомата с газированной водой будут обсуждать содержание этой статьи. Наши критики и конкуренты получат свежий материал для своих нападок. Такое положение дел никак не поможет нам работать, а будет сбивать с рабочего ритма.