Книга Трудный выбор: уроки бескомпромиссного лидерства в сложных ситуациях от экс-главы Hewlett-Packard - Карли Фиорина

Мне задали вопрос о макроэкономических тенденциях в экономике, и особенно о процессах в отрасли высоких технологий. «По сути дела, с того самого дня, как было объявлено о слиянии с Compaq, я говорила и говорю, что в отрасли высоких технологий грядет структурная перестройка, а не просто циклический спад… Однако сейчас уже понятно, что макроэкономическая ситуация постепенно улучшается. Она становится более стабильной, а отрасль приобретает черты зрелости, в результате чего темпы ее роста превышают темпы роста ВВП уже не в пять, а всего в два раза. Экономика стабилизируется, и уверенность в успехе в деловых кругах растет.

В 2005 году ожидается переход от стагнации к экономическому росту, и тогда показатель 20 %-го роста прибыли на акцию отнюдь не будет поражать воображение».

За два дня до начала январского выездного заседания совета директоров Дик, Джей и Патти попросили меня о встрече. Состав этой компании был необычным, а еще более удивительным был выбранный ими момент. Ведь всего через сорок восемь часов начиналось наше выездное заседание, что же такое срочное могло произойти? Почему в разговоре со мной они употребляли оборот «по поручению совета директоров»? Ведь на последнем совещании мы, кажется, договорились, что в случае необходимости совет директоров будет представлять Боб Кноулинг. Но, услышав, о чем пойдет речь, я моментально забыла обо всех этих странностях. Сначала переговорщики выразили озабоченность динамикой курса акций, рыночными ожиданиями и публикациями о нас в прессе. Затем перешли к организационным выводам, предложив разделить компанию на два подразделения с президентом во главе каждого. Было продумано все, включая кадровые назначения. В частности, президентом объединенного подразделения обслуживания покупателей и разработок предполагалось назначить Шейна. Майк Винклер и Энн Ливермор переходили к нему в подчинение.

Йомеш Джоши становился президентом подразделения по производству персональных компьютеров и принтеров. В заключение было сказано, что исполнительный директор должен больше времени и внимания уделять общению с топ-менеджерами и быть для них более доступным.

Я поинтересовалась, чем вызвана необходимость такой срочной реорганизации. Они ответили, что это продемонстрирует рынку «гибкость» компании. Мы постоянно ощущаем давление общественного мнения, в том числе аналитиков рынка и представителей деловой прессы, а проведение реорганизации заставит их сменить тематику публикаций и покажет всем, что мы «кое-что предпринимаем». Я поинтересовалась также, почему они считают, что я недостаточно общаюсь с топ-менеджерами. В дополнение к регулярным заседаниям совета директоров и различных комитетов члены совета директоров могли в любой момент попросить о встрече любого представителя менеджмента, включая меня. Они имели доступ к базе данных о компании на веб-сайте и в локальной сети. Патти сказала, что следовало провести селекторное совещание совета директоров, как только стало известно о том, что IBM выделяет свой бизнес по производству компьютеров в отдельную компанию. Я ответила, что меня это вообще не касалось, но информация об этом была немедленно опубликована на корпоративном веб-сайте. К тому же я была немало удивлена тем, что эта история вдруг приобрела такое значение: ведь на сентябрьском заседании совета директоров, проходившем через несколько недель после появления этой информации в печати, ни Патти, ни один другой член совета директоров не сочли нужным поднять этот вопрос.

Сначала я решила, что все эти вопросы были подняты в порядке обсуждения. Я не считала, что эта компания могла или имела право указывать мне, как управлять компанией и добиваться нужных результатов. Но они явно оскорбились, поняв, что я не собираюсь немедленно реализовывать все эти идеи. Особенно недовольным выглядел Джей, и это настолько бросалось в глаза, что я напрямик спросила его о причине его недовольства. С моей точки зрения, все эти предложения исходили из неверных предпосылок и отличались непродуманностью. Помимо этого, главная цель на тот момент заключалась совсем в другом. Мы только что договорились о том, что на ноябрьском заседании совета директоров проведем обсуждение операционных планов на 2005 год. Потратив примерно час на дискуссию на повышенных тонах, я сделала компромиссное предложение. Почему бы нам в таком случае не пересмотреть повестку дня выездного заседания?

Можно было бы посвятить весь первый день обсуждению возможных вариантов реорганизации и коммуникаций внутри компании. На следующий день я провела специальное совещание со своими помощниками, поручив им подготовиться к неожиданно появившимся в повестке дня вопросам.

До этого момента совету директоров всегда удавалось выработать общую точку зрения при условии, что на обсуждение отводилось достаточно времени. Вся эта история вывела меня из равновесия и оставила неясное ощущение того, что происходит что-то непонятное и неприятное. Тем не менее нам всегда удавалось справляться с возникающими разногласиями, поэтому в среду утром я прибыла в Сан-Франциско в хорошем настроении. Впрочем, оно продержалось недолго: Джей Кейворт тотчас же набросился на меня с требованием немедленно ввести Тома Перкинса в состав совета директоров. «Карли, я думал, мы договорились пригласить Тома Перкинса присоединиться к нам немедленно. А теперь Энн Баскинз говорит, что голосовать за это мы сейчас не будем», – Джей находился в состоянии крайнего раздражения. – В конце концов, это все процедурные игры, и ничего больше. Мы, конечно же, можем проголосовать за него прямо сейчас. Это очень важное совещание и его присутствие необходимо».

Мне пришлось выступить в защиту Энн: «Джей, на этом совещании мы должны одобрить финансовую отчетность компании (форму 10k). В отчетный период Том не имел никакого отношения к делам компании. Он не может подписывать нашу финансовую отчетность. И никакой срочности в немедленном голосовании по этому вопросу нет. Он вполне может присутствовать как гость, и, собственно, об этом мы и договорились на ноябрьском заседании. При этом мы примем меры к тому, чтобы он подписал соответствующие документы о неразглашении конфиденциальной и инсайдерской информации».

«Карли, это просто нелепо! Он может в течение часа изучить отчетность и подписать ее».

В который раз Джей демонстрировал полное непонимание принципов эффективного управления крупной компанией. Ему просто хотелось, чтобы его приятель сидел вместе с ним на заседании – вот и вся срочность. Но на этот раз я была тверда.

«Нет, Джей, это невозможно. Финансовая отчетность – это очень серьезный документ, и все члены совета директоров должны тщательно изучить его. Я и Боб Вейман несем личную ответственность за достоверность приведенной там информации, поэтому никто не будет подписывать этот документ, наскоро пробежав его глазами. Крупные компании так не работают».

В конце концов, Джей отступил, но на прощание заявил: «Ну ладно, я поставлю этот вопрос завтра на заседании, когда все соберутся». В тот вечер мы собрались на дружеский неформальный ужин, и Джей всем представил свою новую подругу. Он, казалось, был особенно доволен тем, что представил ее мне.

На следующее утро мы снова препирались по тому же поводу, но теперь уже в присутствии всех членов совета. Том Перкинс тоже присутствовал. Моя точка зрения возобладала, поскольку я проявила твердость; да и сама идея нарушить процедурные правила ради иррационального стремления как можно скорее ввести Тома в состав совета мало кому понравилась. Разделавшись с этой проблемой, я предложила каждому члену совета высказать любые другие претензии к организации нашей работы. Том Перкинс немедленно развил бешеную активность. Он ничуть не походил на топ-менеджера, старающегося разобраться в делах после длительного отсутствия. Скорее он походил на человека, имеющего твердое и непоколебимое мнение по любому вопросу, начиная с приобретений и заканчивая кадровыми перестановками. Тот факт, что обсуждаемую финансовую отчетность и планы на 2005 год он даже не видел, его нисколько не смущал. По его словам, мы совершили крупную ошибку, отказавшись несколько месяцев тому назад от приобретения крупной компании по разработке программного обеспечения. Когда я показала ему заключение наших финансовых консультантов, в котором было ясно сказано, что на это поглощение ушла бы половина всех наших наличных средств, не говоря уже о 20 %-м падении курса акций, он немного смутился. Кроме того, он был абсолютно убежден в том, что у Энн Ливермор нет достаточной подготовки для управления подразделением системных технологий. Мы должны реорганизовать его немедленно, как это предлагают Дик, Патти и Джей. Шейна Робисона следует немедленно продвинуть по служебной лестнице. Джей активнейшим образом поддерживал все эти предложения.