Книга Трудный выбор: уроки бескомпромиссного лидерства в сложных ситуациях от экс-главы Hewlett-Packard - Карли Фиорина

Тут в разговор Джей включился: «Карли, ты же знаешь, что летом я ездил к Тому в гости, в его поместье в Англии. Я думаю, он соскучился по работе и будет очень рад вернуться». Люси добавила драматических красок: «Наверное, он чувствует себя одиноким и с радостью чем-нибудь займется. Он наверняка согласится вернуться, если ты его попросишь». Джей перешел к практическим предложениям: «Я думаю, было бы хорошо пригласить его на наше выездное декабрьское заседание; тогда он сможет быстро войти в курс дела, а в марте на очередном заседании совета директоров можно будет официально проголосовать за его избрание». Мы действительно планировали в январе в течение нескольких дней провести выездное заседание совета директоров. Точно так же мы поступали в 2000 и 2003 годах, так что можно было считать это уже своего рода традицией.

Том, как и Джей, тоже потерял жену после долгой и безуспешной борьбы с раком. Их объединял общий горький опыт, и они подружились, проводили много времени вместе. Я не могла этому не радоваться. И только намного позже я поняла, что время, проведенное вместе с Томом, Джей тратил в основном на то, чтобы рассказывать ему, какие новые замечательные идеи я с порога отвергла. В частности, речь шла о предложениях приобрести несколько новых компаний, переместить с одного места на другое тех или иных топ-менеджеров и т. п.

Мне следовало сразу же решительно сказать «нет». Никто из остальных членов совета не проявил особого интереса к этому вопросу, да и по сути дела, вхождение или невхождение Тома в совет директоров не играло большой роли. И стоило ли раздувать шумиху вокруг вопроса, который, казалось, никого особо не интересовал?

Позже, когда я рассказала обо всем этом Бобу Вейману, тот пришел в ужас. Он сразу же заявил, что я совершила колоссальную ошибку, и мы будем глупо выглядеть в глазах всего делового сообщества. Наш консультант Энн Баскинз говорила то же самое. Наконец, наш внешний консультант по вопросам управления Ларри Сонсини тоже отнесся к этой новости резко негативно. Но было уже слишком поздно. Никого из них не было в комнате для совещаний, чтобы вовремя подсказать мне, что делать, зато Джей сразу после окончания совещания со всех ног бросился звонить своему другу Тому.

Меня весьма порадовал тот факт, что после совещания Джей подошел ко мне и сказал, что Боб прекрасно справляется со своей ролью председателя комитета. Я понадеялась, что Джей отныне будет оказывать Бобу необходимую помощь и поддержку. «Карли, я считаю, что Боб будет очень полезен на своем нынешнем месте, так как сможет постоянно снабжать тебя полезной информацией с закрытых заседаний совета директоров». Но Джей не оправдал этих ожиданий: по сути дела, все эти высказывания о поддержке были ни чем иным, как своеобразным бартером за согласие Боба на возвращение Тома в совет директоров.

Всю осень 2004 года в компании ходили упорные слухи о том, что я собираюсь уволиться и посвятить себя политической карьере. Я не искала никаких возможностей для себя в сфере политики, но периодически возникали более или менее привлекательные предложения такого рода. Ни одно из них не привело ни к чему конкретному; хотя иногда предложения действительно бывали привлекательными, я считала, что сейчас уходить из HP нельзя. Компания набирала обороты, и как никогда было важно обеспечить реализацию наших планов и закрепить начальный успех. Иногда мне в голову приходили мысли, что через двенадцать месяцев заканчивается срок моего контракта, но, как минимум, следовало разработать четкую программу действий на ближайшую перспективу, получить поддержку для нее со стороны сотрудников и топ-менеджеров, а уже после этого можно было подумать и об уходе. Поэтому на все предложения перейти куда-либо я отвечала отказом.

Моя управленческая команда посоветовала мне прямо опровергнуть эти слухи на ежегодной видеоконференции с сотрудниками HP в декабре. Начала я с того, что напомнила всем присутствующим о планах HP стать ведущей мировой компанией в отрасли высоких технологий. Лидерства можно добиться, если неуклонно следовать трем основным принципам: твердость убеждений, раскрытие потенциала и сотрудничество. Лидерство оценивается не только цифрами в финансовых отчетах, но и теми позитивными переменами, которые мы можем внести в жизнь наших покупателей, сотрудников и общества.

«Срок работы каждого руководителя ограничен, и когда-нибудь придет и мой черед уступить это кресло кому-то другому. Но это случится не сегодня. У нас с вами еще много работы впереди».

В декабре мы проводили традиционную встречу с инвесторами и аналитиками Уолл-стрит по результатам полугодия. На предыдущей встрече в июне я говорила, что отныне мы сосредоточимся на реализации выработанной стратегии и обеспечении устойчивого роста компании. Стратегия доказала свою адекватность, и теперь дело было за тем, чтобы воплотить ее в жизнь, т. е. переключиться на проблемы операционной деятельности. В частности, я рассказала о тех проблемах, которые мы собирались решать. Кроме того, я упомянула и о том, что, при условии эффективного текущего управления, компания вполне способна обеспечить рост прибыли на акцию не менее чем на 20 % в год, а то и больше.

В четвертом квартале 2004 года мы сработали отлично; объемы продаж практически во всех подразделениях существенно выросли, а рентабельность за квартал выровнялась по видам деятельности. С учетом проведенного слияния это был отличный результат. За год, несмотря на неудачный третий квартал, мы увеличили объем продаж на 9 %, и он достиг 80 миллиардов долларов. Прибыль от операционной деятельности составила 5 миллиардов, что тоже являлось рекордной цифрой. Поэтому на декабрьской встрече с аналитиками я имела полное право утверждать, что выбранная стратегия оказалась правильной, а 2005 год пройдет под знаком ее эффективной реализации. С учетом результатов третьего квартала среди аналитиков господствовали скептические взгляды как на нашу способность обеспечить эффективное управление, так и на реальность достижения 20 % прироста прибыли на акцию. Стараясь развеять этот скептицизм, мы представили необыкновенно подробный план операционных мероприятий.

Я напомнила инвесторам и аналитикам все, что говорила в июне о необходимости сконцентрироваться на операционных проблемах. В частности, я охарактеризовала мероприятия, направленные на ускорение темпов роста, оптимизацию структуры издержек, совершенствование исполнительской дисциплины и повышение эффективности продвижения продуктов на рынок. Эти самые мероприятия не раз обсуждались на заседаниях совета директоров. Сопровождавшие меня члены нашей управленческой команды продемонстрировали присутствующим шестьдесят три слайда, на что потребовалось почти пять часов. Мы не акцентировали внимание на предстоящем сокращении персонала, потому что в первую очередь хотели привлечь внимание аналитиков к проблеме обеспечения эффективности деятельности, а не к количеству увольняемых. Но, так или иначе, в 2005 году нам предстояло сократить еще десять тысяч человек в дополнение к двенадцати тысячам, уволенным ранее.

В заключение я сказала: «Мы предложили вашему вниманию план первоочередных действий компании. Пока мы не собираемся раскрывать его более детально, хотя в течение нескольких последних лет такая практика существовала… Наши цели в основном касаются внутрикорпоративных проблем, так как именно это – основной путь к повышению эффективности. В прошлом мы говорили о таких целях, как 20 %-й рост прибыли на акцию или повышение операционной рентабельности с 8 % до 10 %. Это и будет результат тех мероприятий, о которых мы рассказали вам сегодня. Но мы не собираемся этим ограничиваться. Будем надеяться, что результаты реализации этих целей вас приятно удивят». (Обычно плановые показатели HP всегда оказывались выше, чем цифры, сообщаемые инвесторам. Последние это хорошо знали.)