Книга Трудный выбор: уроки бескомпромиссного лидерства в сложных ситуациях от экс-главы Hewlett-Packard - Карли Фиорина

Но по мере того как я одно за другим отвергала предложения Джея, он становился все более нетерпеливым и резким. Как-то он позвонил и сказал, что встретил хорошую женщину и собирается повезти ее к себе на родину, в Италию, а затем в гости в английское поместье Тома Перкинса. Я очень надеялась, что это отвлечет его от идей по скупке всего и вся и заставит почувствовать себя счастливым.

Помимо всего прочего Джей отличался редким упрямством и резкостью в своих суждениях, в том числе и относительно своих коллег из совета директоров. Сколько я его знала, столько времени он весьма иронично отзывался об управленческих способностях Патти Данн. Он постоянно жаловался на то, что она не понимает ни компании, ни ее бизнес-процессов, и полагается лишь на бюрократическую процедуру принятия решений. Поэтому ее следует заменить – и чем скорее, тем лучше. Патти возглавляла аудиторский комитет, и Джей часто говорил мне, что члены этого комитета сыты по горло ее руководством. Как-то раз он сказал, что несколько членов комитета собираются подать в отставку, если Патти не будет немедленно смещена с должности председателя. У нее и в самом деле намечались большие проблемы. Я знала, что она будет глубоко огорчена переводом на другую должность, но, она и сама, как профессионал, понимала, что новый председатель лучше подготовлен к этой работе. У меня не оставалось иного выбора: члены комитета жаловались на ее работу, наши внешние аудиторы тоже не могли найти с ней общий язык, да и в совете директоров постепенно зрело недовольство ее действиями. Все это говорило о необходимости проведения перестановок в аудиторском комитете.

Джей также настаивал на увольнении Люси Салхани, так как считал ее непоследовательной и слишком эмоциональной. Проводя все больше и больше времени в штаб-квартире HP, он все настойчивей указывал на профессиональную некомпетентность и слабость совета директоров, требуя от меня немедленно принять меры к введению новых лиц в его состав.

Некоторое время я действительно рассматривала такую возможность. Со времени принятия акта Сарбейнса – Оксли степень независимости членов совета директоров существенно снизилась. Становилось все труднее найти директоров, а особенно исполнительных директоров, избежавших затяжного конфликта со своим собственным советом. Все труднее становилось также найти людей, обладающих достаточной подготовкой и мудростью для того, чтобы заседать в совете директоров. Ведь это не только большая честь, но и постоянно возрастающая ответственность и обязанности. Когда Сэм Гинн возглавлял комитет по найму и оплате труда, он напрямую контактировал с рекрутинговыми агентствами, чтобы своевременно подбирать подходящих кандидатов на эти должности. Многие члены совета директоров жаловались на недостаточную прозрачность этой процедуры, поэтому после ухода Сэма в отставку я на каждом нашем совещании докладывала о ходе и результатах рекрутингового процесса. Мы рассматривали список кандидатов, после довольно оживленных дискуссий исключали или добавляли в него новые фамилии. В июле мы включили в состав совета Боба Райана, и это оказалось весьма удачным решением. Он работал финансовым директором компании Medtronic и вполне логично занял должность председателя аудиторского комитета. В сентябре Боб не смог присутствовать на заседании совета директоров. Мы рассматривали еще одну кандидатуру исполнительного директора крупной компании, который должен был присоединиться к нам осенью, но, увы, пересмотрел свой график и решил, что не сможет уделять нам достаточно времени. (Кроме того, мы рассматривали еще две кандидатуры топ-менеджеров, которые и вошли в состав совета директоров в 2005 году.)

Как и обычно, ноябрьское заседание совета директоров было посвящено подробному обсуждению плана операционной деятельности на следующий год. Мы подготовили гораздо более подробные расчеты, чем представленные на сентябрьском заседании совета. Учитывая важность предмета обсуждения, на ноябрьском заседании всегда присутствовали все члены совета, и 2004 год не стал в этом смысле исключением. Состоялось очень оживленное обсуждение, и члены совета директоров остались вполне удовлетворенными его результатами. Мы назвали наш план операционной деятельности «Стратегическое ускорение» (Accelerated SPAR – strategic planning and review), так как пришли к заключению о необходимости перевыполнения заложенных в нем базовых показателей. В итоге они были приняты в качестве нижней планки для системы материального поощрения сотрудников. На этом же заседании совет директоров формально одобрил планы, разработанные управленческой командой компании, и утвердил размеры премирования для топ-менеджеров, в том числе и исполнительного директора.

Как обычно, по завершении обсуждения стратегических перспектив мы перешли к решению организационных вопросов. Боб Кноулинг был назначен председателям комитета по найму персонала и оплате труда вместо ушедшего в отставку Сэма Гинна. Люси Салхани очень активно боролась за свое назначение на эту должность. Однако ей не хватало опыта и подготовки, чтобы возглавить один из ключевых комитетов совета директоров компании с 80-миллиардным годовым оборотом, и она была очень обижена тем, что я не предложила ей эту должность.

В соответствии со своим новым служебным положением Боб Кноулинг должен был вести закрытые заседания совета директоров. Он уделял большое внимание обеспечению эффективной организации его труда. В частности, некоторое время он очень увлеченно занимался внедрением методики оценки результатов нашего труда, в том числе путем проведения анкетирования всех членов. Джей всегда выступал против этого нововведения, причем как на заседаниях совета, так и в частных беседах. Он считал, что это окажется пустой тратой времени, и чем активнее настаивал на этом Боб, тем более негативной становилась позиция Джея. В комнате для совещаний Джей вел себя почти неуважительно по отношению к Бобу, и тот это чувствовал. Но несмотря на упрямство Джея, Боб в конце концов добился того, чтобы все члены совета директоров заполнили подготовленные анкеты.

Когда меня пригласили на закрытую часть заседания совета после заполнения анкет, Боб заявил, что их первые результаты выявили серьезную проблему в управлении компанией: не все члены совета разделяли мнение исполнительного директора относительно перспектив развития компании. Большинство из них настаивали на том, чтобы Боб обобщил вопросы, по которым имеются расхождения, и доложил об их сути исполнительному директору. Меня такое решение не удивило: мы так работали и раньше, когда Фил и Сэм входили в состав совета. Мне почему-то казалось, что Джей сопротивлялся именно этой процедуре.

Затем Боб сделал весьма неожиданное заявление: «Карли, некоторые члены совета директоров считают, что мы должны пригласить Тома Перкинса занять его прежнее место в совете. Ведь у нас теперь нет эксперта по техническим вопросам, сопоставимого по опыту и знаниям с Томом, а Дик Хакборн каждую минуту может уйти в отставку. (Дик был моложе Тома, но любил поговорить об уходе в отставку, причем эти разговоры шли уже несколько лет.) Никто из членов совета не возражает против этого, но мы хотели бы знать твое мнение».

Я была захвачена врасплох этим вопросом, поэтому принялась рассуждать вслух: «Ну хорошо, честно говоря, я не думаю, что недостаток технических экспертов – это наша самая большая проблема на данный момент. Гораздо важнее, считаю, разработка и утверждение плана операционной деятельности, а также завершение интеграции с Compaq. К тому же, если вы помните, в конце 2003 года мы вели очень жаркие дискуссии по поводу установления предельного возраста для членов совета и тогда же решили, что не будем делать исключений ни для кого. Не думаю, что это очень хорошая идея – приглашать обратно человека, только что ушедшего в отставку по причине достижения нами же установленного предельного возраста. Том, кажется, вполне ясно дал понять, что не желает, чтобы его уговаривали остаться. Откуда мы знаем, хочет ли он возвращаться?»