Книга Трудный выбор: уроки бескомпромиссного лидерства в сложных ситуациях от экс-главы Hewlett-Packard - Карли Фиорина

Дэн Планкетт регулярно навещал меня с одним и тем же традиционным вопросом: «Карли, о чем ты больше всего беспокоишься?» В эти дни я отвечала ему: «О том, что люди слишком легко воспринимают наши преобразования. Мы еще и не начали толком, а многие думают, что мы уже заканчиваем. В этом году мы завершили лишь первый этап, впереди – долгий, долгий путь».

Начиная свою работу в HP, я со всей ясностью понимала, что возглавляю больше чем компанию. Мне предстояло руководить системой уникальной сложности и значения. HP лидировала в области высоких технологий, равно как и в сфере их прикладного использования. Хьюлетт и Паккард показали всем, сколь много компания-лидер может изменить в обществе. Они создали уникальную экосистему, построенную на сотрудничестве и инновациях, благодаря которой впоследствии возник феномен Силиконовой долины.

Любой исполнительный директор, пускаясь в тернистый путь радикальных преобразований, должен заглядывать вперед дальше, чем на 90 дней. Институциональные преобразования всегда занимают не кварталы, а годы. А имея дело с HP, я ощущала особую ответственность. Отправившись в этот нелегкий путь, мы не имели права остановиться или потерпеть неудачу. Мы очень рисковали, но отказ от планов преобразования компании таил в себе куда больший риск. В обязанности исполнительного директора входит планирование деятельности компании не на кварталы, а на годы вперед. Квартальные показатели – это результат прошлых решений и действий, а исполнительный директор обязан смотреть вперед. В его задачи входит обеспечение устойчивого роста и бесперебойного функционирования, поэтому он, прежде всего, должен заниматься благополучием компании в долгосрочном аспекте. Я не верю в то, что исполнительный директор может непосредственно управлять динамикой квартальной прибыли или курса акций (очень часто их динамика одинакова). Он должен управлять компанией в целом, принимая правильные решения, формируя необходимый потенциал, устанавливая адекватные цели и создавая корпоративную культуру на принципах стремления к совершенству, ответственности за результат и целостности видения. Если это удается, то курс акций сам о себе позаботится, и рано или поздно он это и делает.

Я не отрицаю важности поддержания высокого курса акций, но считаю, что значение этого показателя сильно преувеличено. Во многих случаях по курсу акций стремятся судить обо всех аспектах деятельности компании – от ее конкурентных позиций до успешности работы исполнительного директора. Наверняка гуру в экономике скажут, что это не так или не должно быть так, но что бы они ни говорили, ничто не имеет такого влияния на оценку результатов работы компании, как сопоставление квартальных показателей с прогнозами аналитиков. Если квартальные показатели не оправдывают ожиданий, то это всегда плохо – и для курса акций, и для исполнительного директора.

В крупной компании со сложной организационной структурой, претерпевающей серьезные преобразования, люди не могут и не должны работать одинаково отлично каждый квартал. Если люди учатся чему-то новому, они неминуемо совершают ошибки. Каждая такая ошибка указывает на слабое место: где требуется что-то исправить или улучшить. Каждая неудача таит в себе зерна будущего прогресса. Из тех 23 кварталов, что я проработала в должности исполнительного директора HP, лишь в трех компания продемонстрировала плохие результаты: последний квартал 2000 года, третий квартал 2003 года и третий квартал 2004 года. Каждый раз это было связано с серьезными проблемами, требовавшими решения.

В четвертом квартале 2000 года мы все еще продолжали стимулировать сбытовой персонал за количество полученных заказов, а не за объем продаж. Такая практика продолжалась в HP много лет, так как вести учет заказов, а не объема продаж по каждому сбытовому агенту было легче. В периоды относительно медленного роста эта система работала удовлетворительно, потому что темпы роста количества заказов и объема продаж были примерно одинаковы. Но мы старались изменить эту практику, потому что старались довести до сведения сбытовых агентов, что сделка не завершена до тех пор, пока не удовлетворен покупатель.

К четвертому кварталу 2000 года темп роста продаж составил 17 %. Это был отличный результат, но мы старались вдохновить людей на большее и чувствовали отклик с их стороны. Но в четвертом квартале стало очевидно, что количество заказов растет слишком быстро и наша сервисная служба не успевает инсталлировать системы. В результате объем продаж в стоимостном выражении упал, а с ним и прибыль. Получилось так, что мы фиксировали получение заказа и несли затраты на установку в одном квартале, а продажу фиксировали в последующих кварталах, когда подписывался акт приемки-сдачи работ и производилась полная оплата. Это расхождение показателей оказалось таким существенным, что компания не оправдала ожиданий аналитиков. Мы могли бы реформировать систему материального стимулирования сбытовых агентов и быстрее, но не хватило средств и времени. У нас все еще не было электронных средств контроля количества заказов и объема продаж по сбытовым агентам, и мы не могли ставить оплату труда людей в зависимость от показателя, не поддающегося точному учету.

В 2003–2004 годах наши провалы тоже были связаны в первую очередь с системой сбыта. Так, в 2003 году снижение продаж по сравнению с прогнозами показало, что несколько сбытовых агентов получали оплату за одну и ту же сделку. Мы провели изменения и в системе учета продаж, и в кадровом составе агентов. В 2004 году выяснилось, что есть проблемы в учете объема продаж у наших торговых партнеров. Мы снова приняли необходимые меры.

Каждая из этих неудач вскрывала те или иные недостатки в функционировании компании, ранее глубоко скрытые. Каждый раз мы принимали необходимые меры, чтобы не повторять ошибок. Преодолевая проблемы, компания становилась сильнее и лучше. Хотя за выявление и разрешение обнаруженных проблем отвечали многие сотрудники, в конечном счете, именно я как исполнительный директор несла наибольшую ответственность.

Каждая из этих неудач оказывалась весьма болезненной. Каждая из них могла подорвать уверенность в успехе среди наших лидеров перемен. Каждая из них придавала сил тем, кто боролся против всяких перемен. Каждая неудача заставляла меня снова и снова доказывать правильность выбранного курса, способность компании завершить начатое и стараться вдохнуть в моих собеседников воодушевление и уверенность. Обращаясь к сотрудникам HP, я тем самым обращалась ко всем, кто был заинтересован в делах компании и наблюдал за ее развитием. Многие воспринимали мои слова, как свидетельство наивности или неумения разобраться во внутренних пружинах бизнеса. На самом деле я очень даже хорошо в них разбиралась и прекрасно знала обо всех наших неудачах и ошибках. Но я знала и то, что нашей конечной целью является развитие, а не достижение некоего совершенства, а самой большой ошибкой станет отказ от движения по избранному пути. «Если мы совершаем ошибку или терпим неудачу, то мы должны встать, отряхнуть пыль, понять, в чем была причина и двигаться дальше».

Не оправдать ожидания аналитиков в каком-то квартале – не смертельно. А вот отказаться от преобразований и утратить силу духа – смертельно всегда.

25. Карли Бензопила

В конце 2000 и начале 2001 года экономика вступила в полосу длительной рецессии. Аналитики фондового рынка дружно снижали прогнозы темпов развития для компаний из высокотехнологичных отраслей, а вслед за ними то же делали и директора самих компаний. В середине декабря 2000 года казалось, что экономическая активность полностью замерла. Пытаясь описать свои ощущения от ситуации на рынке, на очередной встрече с аналитиками я сказала, что «ощущение такое, будто кто-то внезапно погасил все огни». (Скотт Мак-Нили немедленно отреагировал: «Как раз здесь все огни горят».)