Книга Трудный выбор: уроки бескомпромиссного лидерства в сложных ситуациях от экс-главы Hewlett-Packard - Карли Фиорина

В июне 2000 года мы формально презентовали принципы лидерства старшим менеджерам HP. Во время этой презентации я напомнила присутствующим слова китайского мудреца: «Истинно великий лидер – тот, о котором люди говорят: “Мы сделали это сами!”». Наши лидеры должны обратить внимание на разработку общей концепции развития компании. Соответствует ли распределение ресурсов стратегическим целям и задачам? Достаточно ли амбициозна долгосрочная стратегия? Можно ли считать нашу организацию и текущую деятельность эффективной и целесообразной? Насколько адекватна методика оценки результатов деятельности и удовлетворительны сами результаты? Если нет, что нужно сделать для исправления ситуации? Можно ли считать, что топ-менеджеры своим поведением и работой утверждают ценности и корпоративную культуру компании? Насколько приемлемо наше мировоззрение и моральный климат в коллективе? Можем ли мы научить сотрудников нужным навыкам и расширить их возможности? Каждый лидер в XXI веке должен ставить перед собой именно эти вопросы и постоянно искать на них ответы. Административная система управления более не соответствует современным потребностям, поэтому мы больше ценим принцип: «Поставь подчиненным задачу и предоставь им свободу действий». Задача лидера в том и заключается, чтобы направить подчиненных в нужном направлении и дать возможность проявить весь свой потенциал. Именно это позволяет придать компании устойчивый рост.

Совещания топ-менеджеров были весьма серьезными мероприятиями, посещение которых считалось обязательным, однако и на них находилось место шутке. Начиная с первого из них и заканчивая последним, мы проводили конкурсы карикатур и шаржей. Я убедилась, что это очень содействует формированию единой команды. На одном из совещаний мы попросили участников подготовить короткие видеоролики на тему «Старая и новая HP». На другом – подобрать и исполнить песню о компании. Каждый раз в нашей управленческой команде находились новые яркие таланты. Все это помогало присутствующим отдохнуть от серьезных разговоров, сбросить напряжение и узнать друг друга лучше. Зачастую самым веселым моментом совещания становился показ шаржа на босса, и я считала это очень важным. Можно было ставить сто против одного, что в шарже или сценке обязательно всплывет тема пресловутого личного парикмахера в пресловутом личном самолете.

Директора по операциям Боба Кноулинга я знала и раньше, до прихода на работу в компанию. За свою карьеру он сумел провести успешные преобразования не в одной крупной компании и, кроме того, побывал исполнительным директором нескольких небольших компаний в отрасли высоких технологий. Я попросила Боба выступить на одном из наших совещаний. Нашим топ-менеджерам было бы очень полезно послушать мнение опытного человека со стороны о проблемах, возникающих в ходе таких радикальных преобразований, а также о том, почему их личное участие и заинтересованность играют такую большую роль. Джей Кейворт и Сэм Гинн слышали его выступление, и оно произвело на них очень сильное впечатление. Впоследствии они с большим энтузиазмом выступали за приглашение Боба в наш совет директоров, и это предложение было принято единогласно.

Весь предшествующий опыт подсказывал мне, что лидерами не рождаются, а становятся. Лидерство не осеняет своим крылом внезапно, ему можно научиться и развить в себе. Существенная часть преобразований в HP заключалась в воспитании лидеров из наших менеджеров. Именно в этом духе мы в течение нескольких лет реформировали всю нашу систему переподготовки и обучения кадров. Мы провели сравнительный анализ постановки этой работы в ряде компаний из нескольких отраслей и сформировали учебный план, сердцевиной которого были курсы по проблемам лидерства. Позднее эти курсы получили название «Наука лидерства». Мы приняли фундаментальное решение о том, что талант – это один из важнейших активов компании, а не только отдельно взятого подразделения, а значит, нужно организовать ротацию старших менеджеров по различным подразделениям и видам деятельности, чтобы расширить их кругозор и пополнить опыт. Ежегодно совет директоров проводил оценку работы старших менеджеров, в том числе их лидерского потенциала. Исполнительный совет регулярно вел поиск наиболее способных менеджеров, а также решал вопрос о том, как воспитать в многообещающих менеджерах лидеров.

Лидера можно воспитать, но далеко не из каждого менеджера. Лидеры отличаются от остальных особым сочетанием характера, одаренности и умения работать с людьми. Было ясно, что Антонио и Каролин вряд ли смогут сработаться друг с другом. Им придется уйти и на их место следует назначить кого-то другого. Всегда очень трудно заявить сотруднику, что он должен уйти, но лидеру иногда приходится ранить чувства нескольких людей, чтобы защитить всех остальных. И до, и особенно после слияния с Compaq кто-то из старших менеджеров покидал компанию, причем каждый раз в прессе появлялись сообщения, что именно я настояла на увольнении. Со мной слишком тяжело работать, я подавляю окружающих, толкаю компанию в неверном направлении и т. п. В компании работало много компетентных специалистов, но не во всех компетентность сочеталась с характером, и, наконец, мало кто мог организовать эффективное сотрудничество между своими коллегами. Некоторые менеджеры увольнялись по собственной инициативе, когда стало ясно, что они не получат тех должностей, которых, как им казалось, они заслуживали. Я много раз наблюдала, как мужчины – исполнительные директора увольняли сотрудников и прослыли за это «решительными». Меня же объявили мстительной. Как в таком случае можно оценить тот факт, что после моего ухода компанию покинули сразу шесть женщин – вице-президентов, и никто не счел нужным комментировать это событие.

К сентябрю 2000 года все основные показатели свидетельствовали о том, что мы движемся в правильном направлении. Курс акций существенно вырос, объем продаж рос еще более быстрыми темпами, прибыль тоже увеличивалась. Дик Хакборн настаивал на своем уходе с должности председателя совета директоров (к моему большому удивлению, он начал говорить об этом в феврале и продолжал настаивать вплоть до сентября). Мне был предложен и этот пост. Совет директоров объявил о дроблении акций в пропорции две вместо одной. Если в декабре наша встреча с фондовыми аналитиками проходила довольно тяжело, то в июне уже никто не оспаривал наших успехов, а курс акций за один день вырос на 13 долларов.

Мы провели нашу первую глобальную видеоконференцию со всеми сотрудниками HP. Чувствовалось, что все они находятся в приподнятом настроении, энергия просто била ключом. Эти виртуальные народные вече стали важным способом оценить достигнутое, поговорить и предстоящих событиях и планах, и донести до каждого сотрудника корпоративную миссию и видение. Мы собирались регулярно информировать коллектив обо всех решениях, принимаемых в рамках науки о лидерстве. Глобальные видеоконференции предоставляли сотрудникам прекрасный шанс узнать больше о собственной компании. Во время многочисленных встреч с сотрудниками во всех уголках земного шара я не один раз изумлялась тому, как мало они знают о ней. Возможно, удивляться и не стоило: ведь каждый из моих собеседников изо дня в день решал какие-то свои текущие проблемы. В течение многих лет в компании широко обсуждались лишь план распределения прибыли, путь HP и история отцов-основателей. Мне казалось, будет очень полезно расширить кругозор всех наших сотрудников, периодически информируя их о том, что делается в разных подразделениях компании во всех уголках земного шара. Каждый день они вносили нечто новое в жизнь наших потребителей, местных сообществ и друг друга, и мы не могли просто проходить мимо этого. Я очень любила рассказывать нашим сотрудникам об их коллегах из других подразделений и получала огромное удовольствие, видя ту гордость, которую они испытывали за компанию, за результаты собственного труда – ведь они сделали больше того, на что считали себя способными.