Книга Трудный выбор: уроки бескомпромиссного лидерства в сложных ситуациях от экс-главы Hewlett-Packard - Карли Фиорина

По сути дела, спад производства оказался таким неожиданным и серьезным, что представители ФРС прибегли к экстраординарным мерам, снизив норму резервирования для банков в два раза, причем дважды в течение одного месяца (января 2001 года). Первый такой шаг захватил рынок врасплох, потому что был проведен без обычной в таких случаях пресс-конференции. В результате динамика курса акций на фондовом рынке оказалась даже более неблагоприятной, чем во времена знаменитого спада 1973–1974 годов, причем как с точки зрения глубины падения (в момент максимального снижения в октябре 2003 года индекс S&P 500 был на 48 % ниже, чем в марте 2000 года, т. е. в момент максимального подъема), так и с точки зрения продолжительности рецессии (более двух с половиной лет).

Никому на Уолл-стрит не хотелось, чтобы бум дот-компаний закончился столь печально. Ведь чуть ли не каждый обитатель Уолл-стрит сделал на этом очень хорошие деньги. А теперь объемы торгов акциями этих компаний упали почти до нуля и к тому же на много кварталов вперед. Но тем не менее многие авторитетные аналитики даже в разгар спада, в том числе непосредственно до и после террористических атак 11 сентября, утверждали, что новый подъем в высокотехнологичных отраслях не за горами. К июню 2001 года уверенность в том, что во второй половине года полностью восстановятся объемы инвестиций в отрасли высоких технологий, приобрела всеобщий характер.

Но в действительности все оказалось совсем иначе. Корпоративные инвестиции в технологии сошли почти на нет, а колоссальные суммы, вложенные в телекоммуникации и электронную коммерцию, могли окупиться в лучшем случае года через четыре. Старожилы Силиконовой долины заговорили о самом глубоком спаде за последние двадцать пять лет. Предполагалось, что глобальный экономический спад продлится не меньше четырех лет. В конце 2004 года скорый подъем в экономике по-прежнему вызывал большие сомнения и дискуссии. Лишь в 2005 года аналитики отметили более или менее устойчивый и значительный рост в экономике крупнейших стран мира.

Не вызывает сомнения тот факт, что экономический спад и падение фондового рынка значительно усложнили мою работу во всех отношениях, хотя благодаря этому необходимость снижения издержек стала совершенно очевидной. В деловых кругах господствовали пессимистические настроения, сменившие оптимизм 1990-х годов. И инвесторам, и сотрудникам стало гораздо сложнее увидеть какой-либо прогресс в деятельности компании на фоне повсеместного падения курса ценных бумаг. С возникновением корпоративных скандалов в Enron, Tyco, Adelphia, WorldCom и многих других компаниях ситуация еще более усугубилась. Преобразования требовали движения вперед, но в такой обстановке людям хотелось спрятаться как можно дальше. Значительно обострились проблемы операционной деятельности. Потребители массово откладывали покупки, делая тяжелую работу сбытовых агентов еще тяжелее.

К началу 2001 года я убедилась в том, что мы столкнулись с чем-то большим, чем обычный экономический спад. Это был не просто период спада в обычном экономическом цикле; на наших глазах в экономике происходили структурные изменения. Покупатели вели себя по-разному. По мере того как им приходилось туже затягивать пояса, они приходили к выводу, что тратили на технологию слишком много, часто принимали ошибочные инвестиционные решения и не получали надлежащей отдачи на свои инвестиции. Они или вообще не желали больше выбрасывать деньги на технологии, или требовали гораздо более высокой доходности на свои инвестиции. Технологии, с которыми работала HP, становились основой и движущей силой практически любого бизнеса. Они все глубже проникали во все стороны жизни общества.

Когда отрасль выдвигается на передний план в экономике, она так или иначе консолидируется. Покупатели требуют большего за меньшие деньги, и конкуренты вынуждены объединяться, чтобы выстоять. Так было во многих отраслях, начиная с пищевой и автомобильной индустрии и заканчивая сферой финансовых услуг, производством электроэнергии, телекоммуникациями и авиаперевозками. Тем не менее такой вариант развития событий почему-то считался невозможным в отраслях высоких технологий. Хотя я говорила о необходимости консолидации с 2001 года, эту идею всерьез никто не воспринимал до тех пор, пока исполнительный директор Oracle Ларри Эллисон, разрабатывавший стратегию консолидации для своей компании, не заявил о ней в 2003 году.

В конце 2000 года Джей Кейворт попросил меня о встрече. «Мы поговорили с Диком (Хакборном) и решили, что нам стоит купить Compaq». Он обрисовал причины целесообразности этой сделки. Вообще, Джей проявил большой энтузиазм и требовал звонить исполнительному директору Compaq немедленно. Позже Дик тоже поддержал эту идею.

Конечно, любое приобретение компании, особенно такой большой, не может проводиться кавалерийским наскоком. Во-первых, следовало выяснить отношение остальных членов совета директоров к предполагаемой сделке. Во-вторых, требовалось оценить ее стратегические последствия. В-третьих, нужно было хотя бы приблизительно составить план интеграции. И наконец, в четвертых, важнейший вопрос переговорной тактики заключался в том, кто должен первым проявить инициативу.

Меня немало встревожило стремление Джея идти напролом в столь сложном деле. Следовало немедленно охладить его энтузиазм; я прекрасно знала, что, увлекаясь какой-нибудь идеей, Джей полностью отдается ее реализации и имеет обыкновение обсуждать ее со всяким, кто попадется под руку. Мы только недавно прекратили переговоры о приобретении консалтингового подразделения Price Waterhouse Coopers (PWC). Содержание переговоров стало известно средствам массовой информации, нас заставили обсуждать логику этого приобретения в деловой прессе. Как обычно, многие из публиковавшихся сведений оказались ложными, особенно относительно возможной цены сделки. Мне приходилось уклоняться от атак настырных журналистов каждый раз, когда в прессе называлась новая цифра – от 16 до 3 миллиардов долларов. Топ-менеджеры PWC были искренне заинтересованы в сделке, да и нам возможность включить в структуру HP консалтинговое подразделение казалась весьма привлекательной. Однако при ближайшем рассмотрении мы поняли, что нам не удастся сохранить человеческий капитал P WC. Их финансовое положение ухудшалось, и, с моей точки зрения, в консалтинговой отрасли назревали серьезные структурные преобразования. Цены на услуги будут падать, сроки оплаты услуг – расти, а сроки предоставления услуг – сокращаться, так как заказчики ожидают более существенной пользы от консалтинговых услуг.

Этот опыт навсегда внушил мне стойкое отвращение к обсуждению каких бы то ни было сделок публично. Если мы действительно собирались приобрести столь крупную компанию, как Compaq, то должны были приготовиться хранить в тайне все детали сделки по крайней мере в течение нескольких месяцев. Я назвала Джею несколько причин бессмысленности этой сделки. Я хотела, чтобы он осознал, насколько сложным делом все это может оказаться. Но он не желал отступать и продолжал обосновывать привлекательность такого варианта. В результате бурной дискуссии мы сошлись на трех пунктах. Во-первых, мы не будем рассматривать поглощение Compaq как единственно возможный вариант, а рассмотрим и другие варианты слияний. Во-вторых, поглощение компании такого размера не может быть рядовой операцией, поэтому в совете директоров следует тщательно обсудить все возможные преимущества и недостатки сделки, план интеграции, возможную цену и т. п. В-третьих, мы не должны выступать инициаторами сделки; лучше подождать, пока это сделают партнеры. Я особенно настаивала на последнем пункте, так как была совершенно уверена в том, что инициатива должна исходить от исполнительного директора Compaq.