Книга Как наказывать подчиненных. За что, для чего, каким образом. Профессиональная технология для регулярного менеджмента. Уникальное практическое руководство, не имеющее аналогов - Александр Фридман

Как быть, если вам необходимо передать подчиненному разные управленческие сигналы

Допустим, подчиненный выполнил разные задания с разными результатами или в процессе выполнения продемонстрировал разные модели поведения: в чем-то старался, а к чему- то отнесся «спустя рукава» — к примеру, потому, что одно задание было ему более интересно, чем другое. И теперь за одну работу его нужно похвалить, за другую — подвергнуть критике, а за третью — наказать.

Я рекомендую проводить встречи так, чтобы не пришлось смешивать противоположные по эмоциональной направленности сигналы. Можно единовременно совмещать подтверждение, одобрение и похвалу, но включать в этот же «пакет» критику, а тем более наказание я бы не рекомендовал. Во-первых, это произведет на подчиненного эффект «контрастного душа»: он будет вынужден переходить от позитивных эмоций (одобрение, похвала) к негативным (наказание) и при этом должен суметь остаться нейтральным в процессе критики. Столь высокая эмоциональная эластичность встречается крайне редко. И если контрастный душ бодрит, то такая эмоциональная свистопляска станет для сотрудника жесточайшим испытанием. Подчиненный будет либо «размазан», либо взбешен, но положительного эффекта в виде осознанного понимания, как себя вести и что конкретно делать дальше, не будет точно. Во-вторых, такая смена ролей может оказаться непосильной и для вас: вы «собьетесь с такта», не сумеете точно отработать и правильно передать информацию на нужной эмоциональной «подкладке».

Во многих источниках предлагается так называемый «метод бутерброда»: если вы хотите подвергнуть подчиненного критике или наказанию, рекомендуется сначала похвалить его, потом покритиковать, а потом снова похвалить. Эта идея подается в качестве очередной «волшебной таблетки», но на мой взгляд является полной ерундой. В качестве аналогии позволю себе привести один анекдот. Дама в зоомагазине видит сидящего в клетке большого попугая и обращает внимание, что у него к каждой лапе привязана толстая нитка: к одной — синяя, к другой — зеленая. Дама спрашивает у продавца, зачем нужны эти нитки. Продавец объясняет: если дернуть за синюю, попугай начнет петь песни, а если за зеленую — будет рассказывать анекдоты. Дама говорит: «Ой, как интересно! А если дернуть сразу за обе?» Тут в разговор вступает попугай и произносит: «Дура, я же упаду!»

Анекдот, конечно, не доказывает абсурдности «метода бутерброда», но точно передает ранее высказанную мною мысль. На мой взгляд, в основе «метода бутерброда» лежит попытка сделать так, чтобы сотрудник уж точно не обиделся на критику или наказание: мол, мы его сначала умаслим, чтобы он был благосклонен, потом подсунем то, что хотели, и на выходе из контакта снова настроим на позитив. Но подчиненный скорее будет раздражен таким подходом, похвала покажется ему фальшивой, а критику или наказание он не воспримет всерьез. Такой результат применения «метода бутерброда» мне кажется куда более вероятным, тем более, что похвала на выходе часто действительно носит шаблоннообщий характер в стиле «Ты же знаешь, как мы тебя ценим».

Я думаю, что не стоит пытаться совмещать очевидно трудно совместимое. Более профессиональным решением мне представляется назначение двух встреч, в рамках которых руководитель обеспечит чистую и должную тональность обратной связи, отделив подтверждение, одобрение и похвалу от критики с наказанием.

Но ситуация может быть еще сложнее. Сотрудник выполнял большое задание, в рамках которого опять же проявил себя по-разному. Сразу замечу: «взаимозачет» здесь невозможен, никаких там «в целом хорошо». Каждое действие или подход должны получить вашу объективную оценку и быть донесены до сотрудника через обратную связь. Но как же быть с «контрастным душем»? В таких случаях я рекомендую увеличить расчетное время разговора как минимум вдвое: запас времени частично компенсирует сложность задачи. К такому разговору нужно очень тщательно готовиться и детально расписать всю «партитуру»; в этом вам помогут приведенные ниже рекомендации по передаче информации в процессе обратной связи. В столь сложных ситуациях вам помогут только ваше мастерство и сформированная в компании культура открытого диалога. Вспомните о том, что именно вы отвечаете за все виды квалификации сотрудников, в том числе за их навыки коммуникации и уровень эмоциональной эластичности. Без нужды напрягать людей ни к чему, но если обстоятельства складываются именно так, то спокойно и профессионально действуйте по ситуации.

Типы обратной связи по характеру передаваемой информации

Информирующая обратная связь: сотруднику сообщается информация, которая должна запустить выполнение уже известного обеим сторонам алгоритма действий.

Развивающая обратная связь: сотруднику сообщается информация, позволяющая ему самостоятельно разработать или найти нужный алгоритм действий.

Нормирующая обратная связь: сотруднику сообщается готовый алгоритм действий, которому он в дальнейшем должен неукоснительно следовать.

Информация к размышлению. Во всех случаях, кроме предоставления самой информации, руководитель может использовать комбинацию векторов мотивации, уместных в конкретной ситуации.

Правила передачи информации в процессе общения с сотрудником

Предварительно сформулируйте для себя цель обратной связи. Поскольку мы собираемся не просто поболтать, а оказать влияние на подходы или действия подчиненного, то надо заранее наметить, что мы хотим получить и с чем именно подчиненный должен выйти после «сеанса». Не рекомендую решать несколько сложных, «многомерных» вопросов «за один присест» — такой псевдоэкономный подход только затруднит подчиненному понимание вашей информации. Чем более разнородны по сути и по значимости обсуждаемые вопросы, тем менее эффективно их обсуждение в одном пакете. Несколько мелких вопросов можно обсудить за один раз.

Примерьте чужую «шляпу». Перед «сеансом» полезно освежить свои представления о тактико-технических характеристиках подчиненного — его ценностях, чертах характера, мотивах, обо всем, что может быть полезным в разговоре. Вы можете задать вопрос: «А откуда я об этом узнаю?» Считаю, что у руководителя должно быть «досье» на каждого подчиненного с необходимой и достаточной для профессиональной эксплуатации информацией. Согласитесь, что весьма затруднительно управлять кем-то или чем-то, если неизвестны необходимые для управления параметры управляемого объекта. Хорошо, когда это досье помогает готовить служба персонала, но если такой практики в компании нет, составьте его сами. Оно намного нужнее вам как руководителю, чем кадровикам компании — подчиненными управляете именно вы, вам и инициировать создание такого досье. Что в него включать? А как вы думаете? Попробуйте написать на листочке информацию, которая была бы вам полезна. Возможные разделы: общая информация (возраст, образование, состав семьи), профессиональные качества, навыки и достижения, выраженные черты характера, мотивы. Не нужно собирать интимные подробности — такт и этику никто не отменял. Не зная человека и его мотивы, вы не сможете ни поощрять, ни наказывать, так как ваш сигнал просто не зацепит сотрудника. Кроме того, высока вероятность, что вы будете пытаться воздействовать на сотрудника через свойственные вам мотиваторы, безосновательно проецируя на него свои мотивы, а отсутствие нужных результатов свалите на якобы плохой характер самого сотрудника.