Книга Как наказывать подчиненных. За что, для чего, каким образом. Профессиональная технология для регулярного менеджмента. Уникальное практическое руководство, не имеющее аналогов - Александр Фридман

Продумайте последовательность изложения информации.

Наверное, вас не нужно убеждать в том, что четкая презентация лучше бурного потока сознания. Вы уже наметили цель обратной связи, теперь подумайте о том, с чего начнете, чем продолжите и как завершите вашу «подачу».

Выбирайте подходящее время, место и ситуацию. Для эффективной коммуникации надо выделить время, достаточное для обсуждения вопроса. И правильнее выделить больше, а не меньше: лучше завершить встречу раньше, чем «комкать» беседу или сносить расписание себе и сотруднику. Разговор с постоянной оглядкой на часы никогда не будет продуктивным, так как одновременно возникнет и закрытость, и нервозность. При планировании времени учитывайте, что предстоит диалог, причем наверняка в несколько «циклов», а не ваш монолог. Учитывая сложность вопроса, обдумайте, насколько радикальные изменения потребуются от подчиненного. И не забывайте, что вопрос, кажущийся вам легким, может быть гораздо более трудным для сотрудника. Нужно ли оповещать подчиненного о теме предстоящего разговора? Однозначного ответа здесь нет, только ваша логика. Если сотрудник должен что-либо подготовить к вашему разговору, то нужно, но это может относиться скорее к технологическим аспектам работы, а не к поведенческой модели сотрудника.

Проявите к сотруднику должное уважение. Речь не идет о каких-то статусных реверансах и ритуальных заверениях в глубочайшем к нему почтении. Вполне достаточно правильного подхода к организации разговора. Если вы встречаетесь с подчиненным, то должны на время разговора исключить все дела — просмотр почты, разговоры по телефону, изучение или визирование документов и контакты с другими сотрудниками вне зависимости от их статуса. Да, я понимаю, что вы человек очень важный и потому сильно занятой, но это не повод выказывать откровенное неуважение к тому, на кого вы хотите оказать влияние, — а именно неуважением к себе сотрудник сочтет вашу работу в «многозадачном» режиме в процессе такой встречи. Я уже не говорю о том, что тот, кто пытается одновременно делать два дела и более, толком не сделает ничего. Если же так сложилось, что вам по очень важной причине будет необходимо отвлечься от разговора, то заранее уведомите об этом сотрудника, принеся ему уместные извинения. Если необходимость отвлечься возникает внезапно, тоже извинитесь. И, конечно, отключите все средства связи и организуйте ситуацию так, чтобы вас не беспокоили. Эти и многие другие вопросы, связанные с управленческим планированием, подробно рассматриваются в другой моей книге — «Вы или хаос. Профессиональное планирование для регулярного менеджмента», которую я рекомендую руководителям, желающим избавиться от хаоса и авралов и повысить точность управления.

Используйте понятные подчиненному термины и комфортную для него манеру разговора. У вас нет задачи поражать или напрягать сотрудника, поэтому выберите тот формат, который ему близок, — конечно, за исключением тех случаев, когда необходимость использования незнакомой сотруднику терминологии вытекает из темы вашего разговора. Обычно мы склонны говорить на своем языке, но для лучшего понимания и снижения вероятного сопротивления собеседника следует говорить на его языке или на языке, близком к нему. Конечно, подчиненный должен подстраиваться под манеру общения руководителя, но руководителю тоже полезно внести свою лепту в оптимизацию обратной связи. За коммуникацию на 90% отвечает «передатчик», который должен работать на частоте «приемника» или близкой к ней.

Избегайте излишней категоричности. Вовсе не обязательно постоянно подчеркивать ваш статус руководителя интонацией, жестами, мимикой и пространственным доминированием. Гораздо полезнее создать атмосферу партнерства, чем напряженную обстановку, в которой «я начальник — ты дурак», — даже в том случае, когда вы собираетесь наказывать сотрудника. Категоричность чаще подавляет или раздражает, чем способствует конструктивному информационному обмену.

Смягченные утверждения — для вовлекающего воздействия. Лучше использовать мягкие формы утверждения — «Похоже, что...», «Мне кажется...» и тому подобные конструкции. Они вызывают меньше отторжения и формируют большую готовность к восприятию вашей информации. Не бойтесь того, что подобная манера общения может быть расценена сотрудником как слабость. Мягкую форму выражения своих утверждений вполне можно усилить ровной интонацией и контактом глаз. Кроме того, мягкие предположения или утверждения позволяют легко изменить их конфигурацию или «взять свои слова обратно» при наличии у собеседника объективных аргументов «против».

Категоричные утверждения — для жесткого воздействия.

Твердые, категоричные утверждения можно использовать для пресечения неправомерного поведения сотрудника или для подчеркивания особенно важных тем. Каюр-погонщик, управляя оленьей упряжкой, не использует шест-хорёй постоянно, а просто держит его под рукой. Подобно этому, не следует злоупотреблять категоричными утверждениями — они давят на подчиненного, а вас лишают возможности изменить свой посыл без ущерба для авторитета.

Говорите о подходах и действиях подчиненного, а не о его личности. Очень часто, желая изменить поведение человека, мы начинаем с обсуждения черт его характера. Учтите, что вы можете предполагать наличие у сотрудника тех или иных качеств, но никогда не можете быть уверенными в этом наверняка. Желая, чтобы до сотрудника лучше «дошло», мы зачастую используем резкие выражения или иронические интонации, сарказм, насмешки. Результатом будет мгновенная защитная реакция собеседника, что нам совсем ни к чему. Наверное, все дело в тех эмоциях и неправильных мотивах, которые мы обсуждали в главе 5, но от того, что причина такого поведения найдена, никому не станет легче. Не нужно обвинять человека в невнимательности или разгильдяйстве, лучше указать на количество огрехов и назвать их «поименно». Помните: сотруднику намного легче согласиться изменить свое поведение на работе, чем согласиться изменить себя.

Не используйте неправомерные обобщения. Расхожие фразы «Вы всегда...», «Вы никогда...» и подобные им выражения наглухо блокируют диалог. Используйте их, только если у вас есть цель размазать человека по стенке и нет планов его дальнейшей эксплуатации.

Оставайтесь в настоящем, «здесь и сейчас». Не нужно избыточно расширять поле обсуждения, вытаскивая «дела давно минувших дней, преданья старины глубокой». Исключением может быть ситуация, в которой необходимо выстроить какую-нибудь логическую цепочку. Предупредите об этом подчиненного фразой:

Для того, чтобы мы могли увидеть картину в целом, нам нужно рассмотреть несколько эпизодов...

На всякий случай уточню: я не предлагаю вам разговаривать исключительно велеречиво; тот же смысл каждый из нас сможет передать в самых разных выражениях, правда?

Говорите о наблюдениях, а не о выводах. Лучше, если сотрудник сделает выводы сам. Его собственные рассуждения имеют для его будущего поведения гораздо большее значение, чем самые логичные аргументы, исходящие из ваших уст. Отступайте от этого правила в случае крайней необходимости, если скорость и точность самостоятельных действий сотрудника гораздо важнее, чем его развитие. Поэтому и не стоит давать подчиненному советы — гораздо эффективнее поделиться нужной для осмысления информацией.