Книга Как наказывать подчиненных. За что, для чего, каким образом. Профессиональная технология для регулярного менеджмента. Уникальное практическое руководство, не имеющее аналогов - Александр Фридман

Обратная связь с подчиненным нужна нам для того, чтобы оказать нужное влияние на его мысли и действия. Так должно быть, а что получается по факту? Руководитель и подчиненный не слышат и не понимают друг друга — иногда потому, что не могут, а иногда потому, что не хотят. Бывает, что каждый считает свою точку зрения единственно верной, а мнение собеседника — полной ерундой, а зачем слушать ерунду, да еще и пытаться ее понять?

Обратная связь в менеджменте предполагает не просто подачу единственного управляющего сигнала, который однозначно будет правильно воспринят. В большинстве случаев этим дело не ограничивается, для достижения результата руководитель и подчиненный производят обмен сигналами. Элементарно? Конечно. Но случается, что руководитель неосознанно настроен именно на подачу пусть и продолжительного, но единственного сигнала — монолога, после которого подчиненный должен мгновенно трансформироваться. Если же этого не происходит или если подчиненный позволяет себе подать ответный сигнал, не подтверждающий достижение руководителем своей цели, это вызывает у руководителя недовольство. Недовольство руководителя порождает встречное недовольство у сотрудника, что ведет вовсе не к соглашению, а к различным формам конфликтов.

Стремление руководителя к монологу может быть вызвано разными причинами. Например, это может быть страх услышать возражение, обоснованное или надуманное, и связанная с этим необходимость его преодоления или поиска нового решения. Или желание добиться слепого, беспрекословного подчинения: я сказал — он сделал. Бывает, что руководитель неосознанно относится к встрече с подчиненным как к досадной необходимости, отвлекающей его от работы. Одна из характерных симптоматических фраз такого руководителя: «Мне некогда с ними болтать!»; она показывает, что руководитель не понимает, что сама идея управления предполагает обязательную организацию эффективного диалога с подчиненными. И, конечно, на выбор монолога как формата разговора может влиять неумение руководителя планировать, а отсюда — хронический цейтнот как норма жизни. (Я считаю планирование одной из ключевых управленческих компетенций.)

Правильная настройка контура обратной связи очень важна и для руководителя, и для подчиненного. Руководитель получает возможность повысить точность управления как за счет правильной «модуляции» своих сигналов, так и благодаря возможности принять от подчиненного значимую информацию о нем самом, его мыслях, чувствах, знаниях и параметрах рабочих ситуаций. Подчиненный, получая от руководителя обратную связь, всегда знает о его отношении к себе и своей работе, отсюда и мотивация, и дополнительные возможности для правильного саморазвития. С помощью передачи обратной связи он может донести до руководителя свою точку зрения, проявить инициативу, сообщить о проблемах и запросить ресурсную поддержку.

Все это кажется элементарным, но в реальной жизни контур обратной связи, увы, «глючит» и в передаче, и в приеме. Поэтому предлагаю вам изучить те правила организации обратной связи, которые помогут усилить свое влияние на подчиненных. Но прежде всего давайте посмотрим, какие управленческие сигналы вообще может посылать руководитель подчиненному.

Типы управленческих сигналов

Подтверждение: руководитель фиксирует выполнение действий подчиненного — например, словами «Спасибо, работа принята». Подчиненному понятно, что он выполнил задание, а его подходы к работе и сами действия не нуждаются в коррекции, и он может продолжать в том же духе.

Одобрение: руководитель одобряет подходы или действия подчиненного. Это уместно в том случае, когда подчиненный в чем-то действовал чуть лучше «нормы» или проявил старание в полезном направлении.

Похвала: руководитель хвалит подходы или действия подчиненного. Это уместно в том случае, когда подчиненный в чем-то действовал явно лучше «нормы».

Критика: руководитель корректирует подходы или действия подчиненного в том случае, когда подчиненный совершил ошибку, но не совершил проступка.

Наказание: руководитель корректирует подходы или действия подчиненного в случае совершения проступка.

Информация к размышлению. Похвалу можно рассматривать как более сильное одобрение. В процессе управления мы можем подавать не только «чистые» управленческие сигналы, но и варьировать их в диапазоне между обозначенными выше типами. Такое варьирование позволяет точнее модулировать сигнал и обеспечить большую вариативность обратной связи. И, конечно, приведенные выше поводы к применению могут быть более разнообразными. Например, можно похвалить подчиненного, который выполнил работу в пределах нормы, но выполнял эту работу в первый раз, и она была более сложной, чем его прежние задачи. Или одобрить подчиненного, выполнившего работу с отклонениями, но по причинам, от него не зависевшим и ему неподвластным. Случаев множество, но хорошее понимание назначения инструментов и принципов их применения поможет выбрать оптимальный подход — как нотная грамота помогает перейти от подбора мелодии «на слух» к более профессиональному исполнению произведений тому, кто обладает природными способностями к музыке.

В этой книге мы будем изучать только критику и технологии наказания.

Виды обратной связи

Поддерживающая обратная связь. По завершении цикла обратной связи подчиненный должен, образно говоря, двигаться в том же направлении, сохраняя все параметры без изменений. Для этого можно использовать такие сигналы, как подтверждение и одобрение.

Корректирующая обратная связь. По завершении цикла обратной связи подчиненный должен, образно говоря, двигаться в другом направлении, изменяя какие-то параметры своей деятельности. Для этого можно использовать критику.

Ослабляющая обратная связь. По завершении цикла обратной связи подчиненный должен, образно говоря, начать двигаться в обратном направлении, уменьшая какие-то параметры своей деятельности или вообще прекратив определенные действия. Для этого, в зависимости от ситуации, понадобятся критика и наказание.

Усиливающая обратная связь. По завершении цикла обратной связи подчиненный должен, образно говоря, продолжить двигаться в том же направлении, но повысить какие-то параметры своей деятельности. Для этого потребуются одобрение и похвала.

Информация к размышлению. Важно, чтобы вы понимали, что и для чего применяете. Осознанное использование сигналов и видов обратной связи даст наилучший эффект за счет точной настройки вашей манеры поведения. Вам будет гораздо легче войти в роль. Вопреки распространенной терминологии, обратную связь не следует делить на положительную и отрицательную, — такая типизация и недостаточна, и неверна. К примеру, усиливающая обратная связь с помощью похвалы может вызвать положительный эффект, если руководитель правильно сфокусирует внимание подчиненного на том, какие именно действия привели к отменному результату. Если же он просто выразит подчиненному бурный восторг без конкретики, то подчиненный может неверно расставить приоритеты и начать вдохновенно делать вообще не то, что нужно, и (или) нарушить какие-нибудь правила, решив, что ему «все можно». В этом случае эффект усиливающей обратной связи будет отрицательным. Вы наверняка можете привести примеры разных эффектов, возникших в результате использования ослабляющей обратной связи.