Книга Инструменты руководителя. Понимай людей, управляй людьми - Владимир Зима

В результате

В результате ваше общение с сотрудником не будет конфликтным. Это будет конструктивное обсуждение рабочих вопросов. Которое принесет сразу несколько преимуществ: сотрудники не будут бояться подходить к вам с вопросами, а вы сэкономите большое количество нервов, которые тратятся на подготовку к тяжелому разговору с подчиненным.

Кстати

Бывает ситуация, когда, несмотря на все усилия руководителя, сотрудник все-таки начинает оправдываться. В этом случае стоит прервать беседу и провести дополнительную обратную связь для коррекции такого поведения. Например, так: «Хорошо, что ты объясняешь свои действия. При этом ты не дал мне до конца объяснить тебе случившееся. Таким образом, ты потратил и свое, и мое время зря. Как думаешь, стоит ли тебе дослушать до конца, прежде чем оправдываться?» Поверьте, большинство людей не захотят второй раз оказаться в такой ситуации. Тем более если вы приводите факты, а не свою их интерпретацию.

Бывают и другие случаи. Например, человек категорически не хочет отвечать на ваши вопросы. Вместо этого он просто отмалчивается, как набедокуривший ребенок. В этом случае у руководителя часто опускаются руки, и он прекращает свои попытки скорректировать ситуацию. А на самом деле это повод задуматься о том, нужен ли вам такой сотрудник.

Пользуйтесь «на людях»

Замечу, что, пользуясь предложенной технологией, вы сможете делать и то, что считается противопоказанным, – поговорить с сотрудником о его ошибках в присутствии других работников. Такая структура разговора не является конфликтной. Конечно, бывают случаи, когда этого все-таки делать не стоит. Например, когда в ходе беседы должна быть упомянута сугубо личная информация. Все же вопросы, которые касаются работы, вполне можно будет обсудить прилюдно.

Структура обратной связи

Окончание таблицы

Вопросы для самопроверки

1. Почему мы не всегда говорим сотрудникам об их ошибках или неправильном трудовом поведении?

2. Каких целей вы добьетесь, начав разговор об ошибках с описания того, что сотрудник сделал правильно?

3. К каким последствиям приведет использование частицы «но» при переходе от позитивного факта к негативному?

4. Какие есть способы для того, чтобы предложить сотруднику изменить текущее трудовое поведение?

5. Можно ли использовать предложенную технологию предоставления обратной связи при других сотрудниках?

Глава 11. Ситуации

Каждый раз, когда я провожу управленческое обучение, ко мне подходят руководители и задают вопросы о насущных проблемах. О том, как поступить в той или иной ситуации. И для того, чтобы придать больше практичности книге, в этой главе мы поговорим о наиболее распространенных проблемах, тревожащих руководителей. И о том, как их решать.

Сотрудники значительно старше руководителя

Довольно часто случается так, что в современных компаниях на руководящую должность назначают молодого сотрудника, проявившего себя на исполнительской должности, в надежде на то, что он «вдохнет новые силы в подразделение», «заставит всех шевелиться» и т. п. Но нередко случается так, что в первые же дни сотрудники старшего возраста начинают пользоваться неопытностью руководителя. И он оказывается между молотом и наковальней. С одной стороны на него давит начальство, настаивая на выполнении задач подразделения. С другой – манипулируют сотрудники, стараясь снизить количество собственной работы и переложить ее на самого начальника.

Попытки молодого руководителя настоять на собственном решении натыкаются на эмоциональное сопротивление, аргументированное «Поживи с мое» или «Я тут работал, когда ты еще под стол пешком ходил».

Самая главная опасность для руководителя в этой ситуации – ожесточиться и использовать свое положение для давления на сотрудников. Ведь это не поможет, а только накалит обстановку. С другой стороны, молодым руководителям кажется, что их инструментарий воздействия на сотрудников крайне ограничен. На самом же деле это не так. В такой ситуации нужно виртуозно управлять эмоциями своих подчиненных, а самому держаться максимально логичной позиции. Быть настолько объективным, насколько это возможно. Естественно, выполнить этот совет не так просто, как его дать. Но уверен, что человек, который действительно хочет стать хорошим руководителем, найдет и время, и возможность для того, чтобы посетить парочку хороших тренингов по коммуникации.

Иногда в фильмах и книгах вы можете встретить эпизоды, в которых молодой руководитель совершает «подвиг» – разрешает сложную ситуацию, проявив героизм. Или отстаивает своих сотрудников перед начальством, о чем сразу же начинают говорить в коллективе. Или совершает еще какой-нибудь знаковый поступок, чем сразу же завоевывает авторитет. Некоторые молодые руководители даже жаловались мне, что им никак не представится такой случай, чтобы проявить себя и стать «настоящим» начальником.

В реальности же подвиги помогают редко. Во-первых, не так часто возникают ситуации, в которых необходим «героизм», а во-вторых, вы никогда не предугадаете, как сотрудники интерпретируют ваши поступки. Даже самые героические. Вместо всеобщего восхищения и заслуженного уважения вы можете получить титул «выскочка» и шутки за спиной.

Так что для управления сотрудниками старшего возраста используйте два основных принципа. Первый: всегда гасите ненужные эмоции. Для этого разделите все высказывания, с которыми вы сталкиваетесь, на логические и эмоциональные. Эмоции легко определить по неконкретности и личным обвинениям. Например, фраза «Ты еще слишком молод» не несет ни малейшей логической нагрузки. Однако в ней заложен весьма сильный эмоциональный заряд. Начинать спорить с таким тезисом – прямой путь к конфликту. Начинать доказывать обратное без спора – путь к эмоциональному выгоранию. Поэтому любой разговор подобного рода нужно переводить в логическую плоскость. Для этого вам всего лишь нужно согласиться со своим сотрудником. Естественно, согласиться нужно не с эмоциональным тезисом, хотя иногда и это вполне допустимо, а с правом человека на такое мнение. Например, так: «Да, вы правы, я молод. К сожалению, это скоро пройдет. Теперь давайте вернемся к рабочим вопросам». Если вы не будете оспаривать эмоциональные аргументы и не будете на них реагировать, то получите важное эмоциональное преимущество.

Второй принцип: проявляйте максимальную объективность. В этом вам поможет индикаторный подход. В беседах с сотрудниками оперируйте только фактами. Не делайте эмоциональных суждений. И имейте в виду, что у многих людей с возрастом на первый план начинает выходить потребность в комфорте. Так что старайтесь вместе со своими сотрудниками придумывать способы облегчить им работу. Но никогда не делайте эту работу за них.