Книга Слушать нельзя указывать. Альтернатива жесткому менеджменту - Эдгар Г. Шейн
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
В недавно вышедшей и очень своевременной книге «Танцы на краю» (Dancing at the Edge) авторы высказывают мысль о том, что в XXI веке возникнет потребность в новом типе человека — обладающего самосознанием, более общительного, более компетентного в культурном отношении и готового к действиям. Далее они говорят, что у всех нас есть возможности для личного роста и что это будет востребовано. Я поддерживаю такую точку зрения и уверен, что мы все способны проявить больше сдержанности и любопытства. Итак, что нам для этого надо сделать?
Освоить что-то легко, если вам не мешают уже имеющиеся знания. Если же новое для вас умение задавать вопросы должно вытеснить старую привычку говорить самому, у вас могут возникнуть две причины для беспокойства, и ими надо заняться. Явление, которое я называю тревогой по поводу выживания, — это осмысление того факта, что, пока мы не научимся новому поведению, мы будем находиться в невыгодном положении. Тревога по поводу выживания дает мотивацию к освоению чего-то нового. Но, когда мы сталкиваемся с необходимостью обучения и начинаем вырабатывать новое отношение и поведение, мы понимаем, что нам придется трудно: либо мы не сумеем вынести период некомпетентности в процессе обучения, либо наши друзья поймут и не примут наше новое поведение. Представление всех возможных трудностей — это страх обучения новому, вызывающий сопротивление изменениям. До тех пор пока страх обучения сильнее, чем тревога по поводу выживания, мы сопротивляемся переменам и избегаем новых навыков.
Кто-то может возразить, сказав, что в таком случае надо просто усилить тревогу по поводу выживания, — однако это лишь приведет к усилению общего напряжения. Чтобы поспособствовать процессу обучения, нам необходимо снизить тревогу. Мы должны осознать, что новое поведение стоит потраченных усилий, что научиться можно, что есть консультанты, наставники и просто люди, готовые нас поддерживать, и это позволит начать обучение, а в дальнейшем применить навыки на практике. Если то, что мы осваиваем, противоречит существующей культуре, нам придется оказывать себе поддержку самостоятельно. Какими способами мы можем это сделать?
Вернемся к примеру с эстафетной гонкой: в начале забега нужно бежать как можно быстрее. Но, когда вы входите в зону передачи палочки, вам следует замедлить скорость, протянуть палочку, подождать, когда ваш партнер крепко ее захватит, а затем, легко подпрыгивая, отправиться отдыхать и готовиться к следующей гонке. Человек, которому вы передаете палочку, в то же самое время должен начать разгоняться, чтобы постепенно подстроиться под вашу скорость, выставить руку, подождать, пока эстафета не будет передана, крепко захватить палочку, а затем разогнаться до максимальной скорости и бежать до следующей зоны передачи. Устоявшаяся привычка говорить и делать не учит нас, как надо менять скорость, сбавлять ход и критически оценивать свои действия, наблюдать за собой и людьми, пытаться вести себя по-другому, выстраивать взаимоотношения.
В зрелом возрасте я обнаружил, что самые большие ошибки, которые я совершаю, и самые большие риски, которым я подвергаю себя, происходят из-за бессмысленной суеты. Когда я спешу, я не уделяю достаточного внимания тому, что происходит, а это усиливает вероятность ошибок. Не менее важно то, что, когда я спешу, я не замечаю новых возможностей. Обучение искусству задавать вопросы — отнюдь не обучение быстрому бегу. Оно означает, что надо замедлить темп жизни, чтобы убедиться, что ты на все обратил внимание и полностью оценил реальность ситуации. Это как убедиться, что эстафетная палочка была передана успешно. Разве мы не можем в своей рабочей спешке делать короткие перерывы, находить время на чашку кофе, на то, чтобы перекинуться парой слов у кулера, набирая воду, или у копировального аппарата — и в эти моменты попрактиковать свое искусство задавать вопросы?
Если для успешного решения сложной задачи требуется создание новых взаимоотношений с коллегой, от которого я буду зависеть, сколько времени на это уйдет? Если персонализировать отношения, встречаясь в неформальной обстановке, например обедая или ужиная вместе, — то немного. Если доктор Браун действительно хочет, чтобы его хирургическая бригада взаимодействовала с ним эффективно, то первое, что он должен сделать, — это собрать всех вместе в менее официальной обстановке и провести разговор, носящий более личный характер, в ходе которого обсудить, что надо сделать, чтобы можно было успешнее работать вместе. Суть искусства задавать вопросы заключается в том, чтобы собрать всех и проявить к ним интерес как к личностям, прежде чем просить их помочь в создании благоприятного для общения рабочего климата. На это не понадобится много времени, но нужно будет задавать разный темп — что под силу любому руководителю.
На стадии обучения, когда взаимоотношения только строятся, требуется замедление темпа для создания доверия, но, как только они наладятся, работа начнет продвигаться быстрее.
В нашей ориентированной на выполнение задач и нетерпимой культуре, где принято делать и говорить, самое важное — это научиться размышлять. Мы не сможем понять, когда необходимо сдержать себя, а когда уместно начать говорить, пока не научимся давать характеристику ситуации, в которой мы находимся, оценивать состояние наших отношений с другими людьми и, что самое важное, понимать, что именно сейчас происходит в наших мыслях и душе. Одним из способов, позволяющих научиться размышлять, является применение искусства задавать вопросы самому себе. Прежде чем бросаться делать что-то, мы можем спросить у себя: «Что здесь происходит? Как мне лучше поступить? Что я думаю, чувствую и хочу?» Если задача должна быть решена эффективно и надежно, то нужно задать себе следующие вопросы: «От кого я зависим? Кто зависит от меня? С кем я должен наладить взаимодействие, чтобы улучшить взаимный контакт?»
Размышления приводят к большей осознанности. Чтобы лучше объяснить концепцию осознанности, разработанную Эллен Лангер, я расскажу о том, как она раскрыла глаза мне самому. Однажды летом на полуострове Кейп-Код моя маленькая внучка Стефани порезала голову о стеклянный стол. В то момент не было возможности найти поблизости врача, поэтому нам пришлось сесть в машину и в течение двух часов добираться до ближайшей больницы. Там мы прождали еще час. После наложения шва два часа ехали обратно и, наконец, в два ночи легли спать. На следующее утро я и моя жена Мэри встретили Эллен Лангер на теннисном корте в Провинстауне и рассказали ей о кошмарном вчерашнем вечере. Она пристально посмотрела на нас и спросила: «А что еще происходило в это время?» Мы были озадачены, а Эллен продолжила: «Насколько я понимаю, ваша внучка находилась рядом с вами с восьми часов вечера до двух ночи. Что еще происходило в это время?» И тогда как будто пелена спала с наших глаз. По дороге в машине и во время ожидания Стефани была радостной, щебетала и вела себя восхитительно. Мы чудесно провели с ней шесть часов, а потом вдруг стали жалеть себя, потому что поздно легли, и эта негативная эмоция перечеркнула все наши хорошие впечатления.
