Книга Доигрались! Как поколение геймеров навсегда меняет бизнес-среду - Митчелл Уэйд

Что касается людей нового поколения, то для них естественно жить в информационном пространстве и требовать все новых и новых одновременных задач – гораздо больше, чем могли бы представить себе их родители. Они демонстрируют многообещающий потенциал. Инструменты для анализа, гораздо больше похожие на видеоигры, чем на офисные программы, уже помогли многим серьезным людям заметно продвинуться вперед в анализе ряда проблем (глобального потепления, угрозы терроризма, долгосрочных вложений в инфраструктуру)[47]. Раньше это казалось невозможным – по крайней мере без информации, которой просто не существует. Но пока такие инструменты продолжают эволюционировать, выявляются две новые потребности. Во-первых, нужны группы менеджеров, исполнителей и специалистов, которые смогут легко пользоваться новыми технологиями (без которых, в свою очередь, не будет этих новых инструментов).

Использование этой технологии – чисто цифровой, интерактивный опыт. Распечатки, которую можно посмотреть, не существует; программы не предоставляют ни конечного отчета, ни даже финальной цифры. Вместо этого создаются впечатляющие алгоритмы, которые помогают командам проанализировать все неопределенности, делающие многие решения такими сложными. Такое исследование представляет собой активное погружение в графические картинки с высокой детализацией, оперирование массой разных вероятностей и предположений и получение результатов в реальном времени. Занятие для слаженной; группы, как концерт. Если взглянуть чуть глубже, окажется, что оно очень похоже на видеоигру. И так же как в ситуации с играми: тот, кто быстро осваивает новые технологии, выносит из этого опыта гораздо больше, чем привыкший жить в более простом мире.

Вторая потребность, вызванная появлением этих новых технологий, вытекает из первой. Единственный результат проведенной работы – приобретение опыта использования технологии и новые знания, которые он дает. Этот аналитический опыт сложно свести к цифрам или словам. И значит, он должен быть интегрирован в бизнес сам по себе – для использования в группах, принимающих решения; для работы с реальной информацией. Он позволит группам гораздо лучше понимать друг друга и эффективнее принимать решения. Но в конечном счете это тот опыт, который нужно «испытать на своей шкуре». Связь между анализом, принятием решений и непосредственным действием скоро станет совсем незаметной. Так работать смогут лишь люди с абсолютно новыми навыками. Тут вам уже не помогут несколько специалистов по статистике или асов стратегического планирования – нужны новые, особенные менеджеры и исполнители. Такие, которые не боятся совершить прыжок в сложное воображаемое пространство информации, представленной цифровыми технологиями. Которые с удовольствием будут работать вместе в этом структурированном, высокотехнологичном пространстве, пренебрегая любыми искусственными барьерами между цифровой реальностью и внешним миром.

Другими словами, новые стратегические технологии вам помогут, но понадобятся еще и менеджеры, которые выросли на видеоиграх. Они не только легко освоят эти технологии, но и помогут негеймерам научиться тому же.

Мотивация

Теперь вы узнали, насколько сильно геймеры отличаются в некоторых вещах от привычных нам профессионалов, и это может вас взволновать. Судите сами, как управлять людьми, – и, прежде всего, как заинтересовать их, если у них совсем другие жизненные ценности? Некоторые представления геймеров, с нашей точки зрения, довольно странные, взять хотя бы их загадочные отношения с информацией. Это классическая проблема непонимания поколений: мы видим, что в этом что-то есть, что они обожают многозадачность, обожают полное погружение в информацию. Но для нас совершенно невозможно представить, чтобы мы сами испытывали что-нибудь подобное. Любой менеджер ждет вознаграждения за свою работу; новая когорта хотя и не идентична нам, но очень на нас похожа. Геймеры ожидают высокой награды за то, что создают. Согласно предыдущим опросам, необходимость высокой зарплаты и льгот растет вместе с достижениями, ожиданиями и ответственностью, которая возникает с возрастом. Поэтому факт, что такая молодая группа людей, как геймеры, нацелена на высокое материальное вознаграждение (а это следует из наших анкет), кажется удивительным. Когда вы будете читать чуть ниже об отношении геймеров к деньгам, попытайтесь представить себе поколение бэйби-бума, требующим себе высокой зарплаты и льгот в период протестов против устоев капиталистического общества, когда им было двадцать. Самое удивительное – интерес к зарплате и премиям находится в прямой зависимости от игрового опыта сотрудника. Вопросы нашей анкеты открыли одну общую для всех геймеров черту: если они работают, то требуют за это серьезного вознаграждения.

Только за деньги?

Нужно понимать, что желание быть оцененным начальством путем денежного вознаграждения отличается от обычной жадности и даже от амбиций. Взгляните на ключевую меру: как поколение геймеров относится к прочной, прямой, сильной связи между тем, что они дают компании, и тем, что компания дает им. Как видно на рис. 4.3, геймеры гораздо чаще, чем негеймеры, говорят: «Я предпочитаю стабильной оплате премии и зарплату, которые зависят от результатов работы». Это отношение обеих групп – и старшей, и молодежной (старшая группа чаще отмечает этот пункт, чем молодые респонденты). Но такое возрастное деление мы видим и у других поколений. Это и понятно: старшие знают о существовании возможности получать именно столько, сколько заработали, они уже это попробовали и верят, что организация может «играть честно» и в подсчете результатов работы, и в оплате. Тем удивительнее, что совсем юные люди так близко подобрались к старшим, у которых гораздо больше опыта «жизни в реальном мире».

Хотя общая тенденция показывает, что умеренный опыт игры обычно усиливает заинтересованность в личных успехах – или по крайней мере не ослабляет ее, – все дело в разнице между истинными геймерами и всеми остальными. В обеих группах те люди, которые больше всех играли в видео– и компьютерные игры, чаще других выбирают вариант оплаты, которая напрямую зависит от качества работы.

Рисунок 4.3. Вместо стабильной зарплаты я предпочитаю вознаграждение и премии, которые зависят от результатов работы

Подумайте, что означает такой выбор. Во-первых, он говорит о том, что те профессионалы, которые раньше были геймерами, интуитивно чувствуют: их личный успех зависит от пользы, которую они приносят своей организации. Это и так очевидно? Известно всем? А вы вспомните о поведении людей, которые работали на вас в последнее время или хотя бы о своих последних клиентах. Вы по-прежнему уверены, что это очевидно? Во-вторых, такой выбор показывает, что геймеры – вовсе не поколение лодырей, как думают многие. Пусть даже вы понимаете, что уровень вашей заработной платы определяется общей ценностью всего, созданного в компании. Но вы выберете зависимость зарплаты от качества работы только в том случае, если хотите, чтобы ваш личный вклад все время внимательно оценивали. Это не очень-то похоже на лень. Так что геймеры хотят именно приносить пользу. И наконец, эта тенденция говорит о том, что геймеры верят в себя и в свое умение приносить огромную пользу. Ведь если вы не уверены, что будете работать не просто хорошо, а существенно, заметно лучше, чем остальные, вы не захотите, чтобы от этого зависела ваша зарплата.