Книга Переговоры. Стратегия победы - Виталий Шемякин

Считать варианты в спешке – не лучший метод. Поэтому готовимся заранее. Требуется карта ориентирования на местности – шкала выгоды.

Шкала выглядит просто: если я получу ЭТО в ходе переговоров, то результат – «Супер», «Нравится», «Задуматься», «Придется», «Уйти».

«Супер» – берем сразу, без раздумья. «Нравится» – возьмем, если это не будет стоить слишком уж дорого (когда отдаем взамен что-то не очень для нас значимое). «Задуматься» – когда нам что-то предлагают, но и отдать надо тоже что-то серьезное; это поле для компромиссов, предмет для диалога. «Придется» – цель переговоров – в любом случае получить результат, потому что, например, дефицит времени. «Уйти» – договориться не можем, переговоры закончены.

Вы пришли, допустим, долг забирать. Если в результате этих переговоров вы забрали наличные деньги здесь и сейчас – это «Супер». Если получили подписанный график погашения, который будет подтвержден твердой гарантией, это можно отнести к категории «Нравится». Если предложат какой-то механизм, допустим вернуть кредит товаром, – это повод «Задуматься», брать товар на реализацию или нет. Если скажут: «Извини, сейчас могу отдать только половину, а остальное через год», – наверное, «Придется» взять эти 50 %, а на остальное обсуждать график и гарантии. А если ничего нет, значит, надо «Уйти» от переговоров и решать вопрос вне переговорного поля.

Если не прорабатывать эту шкалу, то можно неожиданно согласиться на меньшее, чем реально возможно получить. Вы пришли со скидкой 12 % – круто! А почему 12, а не 30 %? В целях личного обогащения желательно все-таки посчитать варианты, при которых вы получите максимальную скидку. Для этого шкала и создана.

Шкала выгоды позволяет понять, что на что вы готовы поменять. В процессе переговоров часто звучат апелляции наподобие «а вот цена на рынке такая-то». Не существует такого понятия, как общерыночная цена. Могут быть альтернативные предложения. Но их еще реализовать надо. В реальности существует только конкретный эквивалент обмена одного предмета на другой.

Пользуясь шкалой выгоды, удобнее начинать с середины, то есть с категории «Задуматься» – это поле для компромисса, поле для диалога, для обсуждения условий. От нее плюсом отстраиваются категории «Супер», «Нравится», а минусом – категории «Придется» и «Уйти». Такой механизм последовательности позволяет для себя отстроить еще и шаг переговоров.

Если идет конструктивный диалог, важно понимать, как прийти к такому соглашению, которое оба будут выполнять. Отстройка от середины плюсом и минусом позволяет увидеть шаг переговоров – что я готов уступить и на каком этапе.

Например, мы ведем торговые переговоры: «А вы готовы нам дать скидку 10 %?» – «Скидку 10 % мы можем рассмотреть, если вы увеличите объем на 20 %». Чтобы так с ходу ответить, надо понимать свою экономику, что на 20 % роста объема с 10 % скидкой как минимум сохранится рентабельность.

Основная задача при формировании шкалы выгоды – максимально реалистично определить верхнюю границу возможных результатов (категорию «Супер»). Чем обоснованнее мы поднимем планку своих требований, тем ближе к нам будет точка согласия. У оппонента предусмотрена некая нижняя «цена» – точка согласия будет где-то посередине.

Переговоры в идеале начинаются с выяснения шкалы оппонента. В лоб, конечно, никто ничего не скажет. Начинаются следующие диалоги: «А какую цену ставите? А вы что предлагаете? Вы сколько хотите? А сколько не жалко? Что в вашем понимании "не жалко"?» В процессе такого общения нужно выяснять детали.

Если не получается у оппонента прямо спросить: «А ты что хочешь, друг мой милый?» – есть смысл обсудить предмет обмена (его применение, свойства, предназначение). Это позволит приблизиться к шкале собеседника.

Если человек сразу соглашается на наше «Супер» (давайте помечтаем, бывает ведь и такое), то наше «Супер» – не супер, мы где-то что-то упустили. Поскольку мы уже в диалоге и другой шкалы у нас нет, можно применить следующий ход:

– Какая цена?

– Сто двадцать золотых.

– Согласен.

– Но это только аванс.

– Согласен.

– И это не включая накладные расходы.

– Согласен.

То есть мы «Супер» начинаем поднимать настолько, насколько хватит наглости и времени. ©

Всю шкалу в целом прописывать не обязательно. Самое важное – расписать диапазон, определиться, с чем вы точно не согласитесь, а какое решение вас вполне устроит. Между ними и лежит диапазон коммуникации с оппонентом.

Примите решение о максимуме и минимуме своих целей ДО вступления в переговоры.

Глава 26. Двенадцать стульев

Сделка есть предмет при обоюдном непротивлении сторон.

Ильф и Петров. Двенадцать стульев

После того как мы сформулировали тезис и поставили себе цель, наша задача – найти такое решение, с которым согласится оппонент. Нужно учесть его интересы. Мы сформулировали свой путь движения к цели, теперь хорошо бы определить, как мы пойдем туда вместе. Правоту оппонента надо увидеть. И даже если ситуация представляется неразрешимым конфликтом, в конструктивном диалоге вы оба можете найти решение.

В этой главе рассмотрим, как принять точку зрения оппонента и посмотреть на ситуацию его глазами. Придется примерить на себя роль, которую исполняет оппонент. Примерив роль, мы получаем в комплекте с ней понимание прав и обязанностей, прилагающихся к этой роли. И что более важно для поиска согласия – мы получаем вместе с ней весь букет социальных ожиданий, предусмотренных данной ролью. То есть мы, конечно, не знаем, чего на самом деле хочет оппонент как личность. Мы же ведем переговоры с ролью и исключаем личностный конфликт.

Переговоры ведутся между ролями. Примерив на себя роль оппонента, мы понимаем, чего от него ждут люди. Посмотрев на ситуацию с его колокольни, мы понимаем, что, когда он вернется домой или на работу, ему нужно будет рассказать о принятом решении и основаниях для него. Даже если это секретные переговоры, все равно кому-то придется о них отчитаться, потому что роль существует в социуме.

Примерив на себя роль оппонента, мы должны вкратце сделать анализ возможностей (проверить силу, немочь, возможности и угрозы) или анализ изменений и последствий. И сформулировать его цель вкратце. Представить, что оппонент своей цели достиг и теперь рассказывает о своем достижении. Директор рассказывает собственнику, собственник – жене (в зависимости от того, в каком поле был диалог – в деловом, общественном, бытовом, – наш собеседник будет рассказывать разным людям). Предлагаю проговорить этот рассказ про себя – в какой-то момент мы почувствуем либо уверенность, либо неуверенность. Если уверенность – значит, цель правильная. Если неуверенность – значит, надо вернуться к цели оппонента и оценить, на каком этапе возникает неуверенность.

Переключение на точку зрения партнера (на его позицию восприятия) всегда лучше проводить в рамках конкретной ситуации. «Глазами другого человека» можно видеть, слышать, чувствовать взаимодействие. Позиция восприятия означает установление связей с взглядами, убеждениями и допущениями другого человека, а также восприятие идей и событий на основе его картины мира. Способность увидеть ситуацию с вершины чужой модели мира нередко дарит прозрение.