Книга Переговоры. Стратегия победы - Виталий Шемякин

Отличный пример принятия иной модели мира с целью расширения перспективы сформулировал судебный адвокат Тони Серра в интервью, данном в 1998 году журналу Speak: «Когда представляешь интересы преступника… ты становишься им, чувствуешь так же, как он, влезаешь в его шкуру, видишь его глазами и слышишь его ушами. Ты узнаешь его в совершенстве, чтобы понять природу его поведения. И у тебя есть «слово». Это значит, что ты можешь перевести его чувства, его идеи, его интеллект – значимые компоненты поведения – на язык юристов, в слова закона или в убедительные метафоры. Ты берешь глину человеческого поведения и превращаешь ее в произведение искусства. Это называется творчеством адвоката».

Каждый человек обладает собственной картиной мира (картой). Но карта не есть территория. Правильных карт не существует. В каждый момент люди совершают наилучший выбор с учетом тех возможностей и способностей, которые доступны в их модели мира. Наиболее «мудрыми» и «чуткими» считаются те карты, в которых доступно большее количество альтернатив, а вовсе не наиболее «точные» или «близкие к реальности». Вспомните какую-нибудь ситуацию, в которой вы оказались не на высоте при взаимодействии с другим человеком, хотя знаете, что могли бы вести себя иначе. Какое обобщение или заключение вы сделали о себе или собеседнике? Расширьте свое восприятие ситуации, посмотрев с трех точек зрения (с трех моделей мира). Войдите в положение другого человека. Как бы вы воспринимали ситуацию, если бы оказались на его месте? Представьте себе, что вы незаинтересованный наблюдатель. Что бы вы сказали об этом взаимодействии со своей точки зрения? Как бы воспринял эту ситуацию, например, антрополог, художник, министр, журналист?

Неплохо также вспомнить о ком-нибудь, с кем вы ранее взаимодействовали в сходной ролевой паре, и посмотреть на ситуацию с точки зрения этого человека.

Почему анализ с точки зрения оппонента проводится быстро? Потому что роль ролью, но носитель роли – личность, за ролью все равно стоит конкретный человек со своими знаниями, со своим опытом. Поэтому достаточно общего видения ситуации.

Когда мы в итоге формулируем такую цель, о достижении которой легко и приятно рассказывать другим людям, мы записываем ее на бумаге. Смотрим, как наша цель согласуется с целью оппонента (то есть каким образом мы можем добиться своей цели, помогая ему достичь своей). Какой путь ведет к согласованию наших целей?

Если удается найти такой путь, это идеальная картина. На поиск пути стоит тратить столько времени, сколько остается. Если на подготовку надо отвести все возможное время (чем больше, тем лучше), то совместный путь либо виден сразу после подготовки, либо не просматривается вообще. Поэтому больше одного дня размышлять над этим не стоит. А если переговоры через час, то хватит и десяти минут. А если переговоры через пять минут, то этим можно вообще не заниматься.

Если мы нашли цель, о достижении которой с позиции оппонента будет приятно рассказывать всем, и отыскали путь, по которому дойдем к нашей цели, возникает ситуация сотрудничества. Если мы с позиции оппонента не находим цель, о которой приятно рассказывать, – это загвоздка. Значит, какой-то выгоды мы не видим. Если мы не нашли, о чем будет приятно ему рассказать, чем ему будет приятно поделиться, значит, у него никакого выигрыша. А что тогда – сплошной проигрыш? Это серьезная проблема. Чем он поделится, выйдя из переговоров? Расскажет, что «я такой лузер»? Точно нет. Если он не видит своей выгоды, то будет сопротивляться до последнего. А нам это надо? Если мы в роли оппонента не нашли логичной цели, о достижении которой приятно рассказать, тогда нам от себя нужно ему дать какую-нибудь выгоду, которая нам не так важна, а для его роли сгодится. Неважно, что это будет. Даже если вы ведете переговоры на контракт в миллион долларов и вся сила на вашей стороне и анализ в вашу пользу. И что дать оппоненту? Да хоть айфон с гравировкой от какой-нибудь звезды, чтобы он мог этим похвастаться. А если дать еще какой-нибудь материальный объект, тогда ему проще будет согласиться с нами. А мы как раз ищем в переговорах согласие.

Рассмотрим еще такой вариант: мы нашли цель, будучи в роли оппонента, но стало понятно, что она с нашей целью не согласуется вообще и нет общего пути. Надо понять почему. Неужели настолько антагонистичные роли, настолько противоположная выгода, что никак не находится общее поле для принятия решения? Это повод отложить переговоры, потому что вести такие переговоры опасно (будет единственный сценарий – пан или пропал). Нужно еще раз оценить пути достижения цели оппонента и нашей цели. Может быть, если мы немного снизим свои требования, то его цель все-таки можно будет достичь? Надо приложить усилия и постараться согласовать цели между собой (если не получается, перенесите переговоры). Или искать другие роли, между которыми согласие возможно. После того как мы сформулировали тезис и поставили себе цель, наша задача – найти такое решение, с которым согласится оппонент, то есть учесть его интересы.

После подготовки посмотрите на ситуацию с колокольни оппонента. Ищите совместную дорогу.

Глава 27. Дайте me точку зрения

Аргументация оппонента может выглядеть обоснованной, а может – нет. Может быть похожей на уклонения, попытки мутить воду, уйти в сторону и т. д. Не факт, что это на самом деле так, не будем забывать про злосчастную полисемию. То, что может выглядеть как уклонение, на самом деле может быть аргументацией.

Степень обоснованности мы можем выяснить с помощью вопроса: если то, на что ссылается оппонент, произойдет, что это будет для него значить, что изменит в ситуации, что он чувствует по этому поводу? Если оппонент говорит: «Мои чувства – мое дело. Что вы лезете ко мне в душу?» – тогда можно сказать: «Ну раз вы не можете говорить об этом, значит, это для вас крайне важно. Если бы не было крайне важно, вы бы поделились. Что тут скрывать? Мы испытываем чувства, можем ими делиться. Но важные чувства люди склонны скрывать. Я спрашиваю, потому что не понимаю, насколько для вас это важно. Если вы поясните, то я пойму вашу точку зрения. А так мне непонятно. Или, может быть, другими словами сформулируете?» Если после двух-трех вопросов вы все еще не понимаете, о чем собеседник говорит, значит, либо он на редкость косноязычен, либо настолько гениален, что его вообще не понять, либо (и это вернее всего!) вам просто морочат голову.

Разобраться в ситуации помогает здравый смысл. Для этого не надо двух высших образований. Если возникает ощущение, что вам дурят голову, значит, так оно и есть.

Тогда вы задаете простой вопрос: «Давайте определимся, вы со мной хотите договариваться или нет? Потому что если договариваться в принципе не желаете, то мы теряем время. А если вы хотите договариваться, то выражайтесь яснее, пожалуйста. Я не понимаю, о чем вы говорите. Пока я не понимаю, я не могу с вами согласиться. Я вашу позицию не понимаю, а вы не объясняете, давайте разберем тогда мою позицию. Из моего тезиса что вам непонятно?»

Если аргументы оппонента понятны с точки зрения здравого смысла, не вызывают отторжения, значит, человек обоснованно говорит о своих интересах. Можно разобраться, каким образом вернуться на путь достижения совместных целей. Чувствуете, что с вами сотрудничают, – отлично. Можно попробовать в открытую изложить: «Вот смотрите, мне кажется, что вам интересно это, а мне интересно то. Если сделать вот так, мы оба достигаем того, чего хотим. Как вы думаете?» Если вы не чувствуете открытости, высокой степени сотрудничества, можно задать общий вопрос: «Вот вы куда движетесь? Скажите явно, чего вы хотите? А-а-а, вот этого вы хотите. Ну понятно». Далее вы прикидываете, насколько желание собеседника соответствует вашей цели, и, опираясь на его аргументы, начинаете двигаться к своей цели.