Книга Слушать нельзя указывать. Альтернатива жесткому менеджменту - Эдгар Г. Шейн

В обоих типах взаимоотношений существуют установленные правила поведения, касающиеся того, что уместно или неуместно. Причина, по которой недопустимо перебивать руководителя, заключается в том, что отношения «начальник — подчиненный» в большинстве организаций определяются иерархией, устанавливающей степень и тип компетенции для выполнения задачи. Если босс играет в гольф с вахтером, мы удивляемся и делаем брови «домиком». В хирургической бригаде, описанной выше, правила поведения ясны: это иерархическая подчиненность, взаимоотношения в команде деловые, беспристрастные и эмоционально нейтральные. Другими словами, взаимозависимость задач требует осознания вре́менной подчиненности, и она не должна переходить в личные или эмоциональные отношения.

Один из важнейших вопросов — возможно ли будет сохранить эти иерархические границы в условиях растущей сложности задач и все более проявляющихся в мире культурных различий и будет ли построение отношений при выполнении задач неизбежно требовать какой-то степени персонализации. Мы замечаем существование этих правил и границ только тогда, когда другие люди перестают их соблюдать, например в случае перехода отношений, ориентированных на выполнение задачи, в эмоциональные. Мы допускаем, что у нашего босса могут быть романтические увлечения — но только не в нашей организации. Мы осуждаем его романы с подчиненным, потому что предвидим вероятность возникновения особого покровительства или, что еще хуже, что выполнение задачи окажется под угрозой из-за некомпетентности.

Говоря о разных типах взаимоотношений, разумеется, сложно четко разделить их на ориентированные на задачу и ориентированные на личность. Нашим чувствам и симпатиям к людям, с которыми мы находимся в деловых отношениях, свойственно меняться, и мы однажды вполне можем обнаружить, что наши друзья или близкие играют определяющую роль в решении стоящих перед нами задач. Однако, когда правила нарушаются или становятся неоднозначными под влиянием культурных различий, отношения могут подвергнуться риску. Мне недавно рассказали об одном таком случае с владельцем дома и горничной-филиппинкой. Девушка понравилась ему, и он несколько раз пытался сократить дистанцию, но постоянно получал категорические отказы. Затем филиппинка уволилась, а спустя какое-то время хозяин узнал от работницы своего приятеля, что филиппинская культурная традиция не допускает личных отношений с работодателем.

Таким образом, следует помнить о существовании градаций между строго деловыми и абсолютно личными отношениями. Далее мы попробуем найти ответ на вопрос о том, будет ли некоторая персонализация отношений способствовать сохранению взаимозависимости, и если это так, то каким образом здесь может пригодиться искусство задавать вопросы.

Персонализация в построении взаимоотношений

Персонализация — это признание другого человека целостной личностью, а не объектом ролевой игры. Минимальным уровнем персонализации является разделение первого и второго понятий. Таким образом, когда доктору Брауну при первой встрече представили операционную медсестру как мисс Грант, а анестезиолога как доктора Танаку, это было формально-ролевое общение. В обычной обстановке больницы так следует делать и так должно быть всегда. Если руководство больницы хочет каким-то образом персонализировать отношения, то при первом представлении заведующий хирургическим отделением может сказать: «Доктор Браун, это ваша медсестра Эми Грант и ваш анестезиолог доктор Йоши Танака». Такого рода минимальная степень персонализации очень эффективна, если стоит задача изменить практику, существовавшую в прошлом. Это может в незначительной степени отразиться на нормах поведения, если в больнице традиционно поддерживался и соблюдался профессиональный этикет. Я знаю одно медицинское учреждение, где между сотрудниками существует договоренность обращаться друг к другу только по именам, но никогда не допускать этого в присутствии пациентов, потому что они должны знать, что существует относительный статус медицинского персонала. Как вы думаете, потеряет ли пациент уважение к доктору Брауну, если медсестра Эми назовет его по имени — Род?

Как только процесс персонализации запускается, принимается обеими сторонами и они начинают комфортно обращаться друг к другу по имени, открывается ящик Пандоры с бесконечными личными вопросами и откровениями. И в этой ситуации нельзя обойтись без определенных норм поведения и морали. Играя роль на своем уровне, доктор Браун может спросить Эми, где она получила образование, с кем из врачей ей уже приходилось работать, была ли ее призванием именно эта специальность и т. д. Если он захочет еще больше персонализировать отношения, он может спросить, где она живет, есть ли у нее семья, откуда она родом, как ей нравится больница, в которой они оба работают. Вопрос о том, что медсестра думает о больнице, уже на грани фола — ведь Эми не может знать, насколько она рискует, если скажет, что думает на самом деле, особенно если у нее на уме какие-нибудь критические замечания.

Как далеко с этого момента может зайти персонализация, в значительной степени зависит от того, когда и где происходит разговор. Эми Эдмондсон, учившаяся работе в кардиохирургических бригадах, выполнявших операции на открытом сердце, написала, что некоторые бригады действуют успешнее во время проведения сложнейших операций, чем другие. Во время нашей недавней встречи она упомянула одну подробность, вокруг которой строился ее анализ. Она заметила, что в кафетерии, где весь персонал рассаживался согласно статусу и должностям, только одна — самая успешная — бригада располагалась в полном составе за одним столиком. Очевидно, эти люди сочли, что проводить время в своем узком кругу куда важнее для каждого из них, чем обедать с равными по положению коллегами. Такое решение помогло им лучше узнать друг друга на личном уровне. Они понимали, что это необходимо им, чтобы лучше выполнять свою работу, будучи единой командой. Исследование, проведенное Эдмондсон, продемонстрировало, что те бригады, которые показывали высокие результаты в сложнейшем хирургическом процессе, приложили немало усилий, чтобы учиться вместе в команде, и, таким образом, сократили разрыв в социальном положении и каждый осознал свою зависимость от остальных. Совместные обеды стали еще одним моментом, способствовавшим персонализации отношений.

Суть заключается в том, что даже такое незначительное изменение ситуации, как решение, с кем пообедать, может иметь значительные последствия для построения взаимоотношений, когда главный врач публично садится за один стол со своими подчиненными, тем самым давая им возможность быть более открытыми с ним.

Другой пример рассказывает о том, как Мелисса Валентине, одна из студенток Эми Эдмондсон, проводила изучение отделений экстренной медицинской помощи, перегруженных работой. Надо было найти решение, как сократить время нахождения пациентов в кабинете неотложной помощи. В одной больнице решили создать небольшие отсеки, оснащенные всем необходимым. Пациенты и персонал произвольно распределялись по отсекам в зависимости от того, которые из них оказывались свободными в тот момент, когда подходила очередь. Это означало, что в течение какого-то периода каждому врачу, медсестре или представителю технического персонала приходилось встречаться друг с другом, но всегда в очень маленьких группах, что способствовало персонализации. Теперь медсестре не нужно было искать врача, который осмотрел бы поступившего пациента, — здесь, в отсеке, врач всегда находился на месте. Маленькое по площади помещение давало больше возможностей для узкого общения, что в значительной степени способствовало коммуникации и персонализации отношений.