Книга Коммуникации на раз-два-три - Игорь Писарский

Реклама. Информация. Маркетинг. Миновали несколько лет. Мы ушли от рекламы и полностью сосредоточились на традиционном PR-бизнесе: media relations, информационная поддержка клиентов, корпоративные коммуникации, мероприятия и события. Мы именовали себя PR-агентством полного цикла. Названия не меняли.

Спустя еще десяток лет мы поняли, что изменилась информационная среда, потребности клиентов, масштаб бизнеса. Мы уже, строго говоря, не занимались исключительно традиционным PR, мы работали в широком спектре бизнес-коммуникаций: от довольно серьезных исследований до цифровой коммуникации в интересах клиентов во всех ипостасях.

И теперь мы интерпретируем привычную аббревиатуру иначе: Решения. Идеи. Методы. Мне импонирует это вариант, хочется верить, что он надолго. Но не удивлюсь, если жизнь внесет свои коррективы.

Разум. Интеллект. Мудрость?

Роботы. Интернет. Магия?

Рационализация. Инновации. Мироустройство?

Как бы то ни было, как бы не менялись прикладные аспекты нашей деятельности, мы всегда занимались и, надеюсь, будем заниматься коммуникационными проектами.

А что такое коммуникационный проект?

Раз. Проектный цикл: от тендера до отчета

Помните, что компания Coca-Cola с 1928 года является партнером Международного олимпийского комитета (МОК). Это пример долговременного глобального партнерства организаций, олицетворяющих два наиболее распространенных подхода к коммуникационной деятельности. Впрочем, не только коммуникационной. В чем бизнес компании Coca-Cola? Они производят, разливают, доставляют и продают безалкогольные напитки. Меняются технологии, расширяется линейка продуктов, множатся страны присутствия компании, периоды экономического роста сменяются кризисами, неважно – Coca-Cola более ста лет производит, разливает, доставляет и продает.

Это процесс – регулярное выполнение действий одного типа. Пока существует рынок, на котором продукт компании востребован и конкурентоспособен, процесс будет продолжаться. Когда вы управляете процессом, вы занимаетесь тем, чтобы обеспечить его бесперебойность. Главная цель процесса – его стабильная повторяемость. Управление процессами называется операционным.

Чем занимается МОК? Он организует крупнейшие в мире спортивные соревнования – летние и зимние Олимпийские игры. Они проходят раз в два года примерно по одной и той же схеме, но всякий раз это новые Олимпийские игры – в другой стране, с обновленным составом участников, спортивных и коммерческих партнеров. МОК занимается проектной деятельностью. Трудясь над проектом, вы прикладываете усилия для его запуска. Проект запущен? Полетели! Погашен олимпийский огонь, подведены спортивные итоги, проект закрыт – приступаем к следующему проекту.

Проект – это всегда временное предприятие, имеющее четкие ограничения: цели (критерии эффективности), срок и иные ресурсы. Главная цель проекта – достижение изменений. Когда вы управляете проектом, вы занимаетесь прокладкой к этим изменениям кратчайшего пути. Управление проектами называется… правильно, проектным.

(Есть еще один тип управления, но о нем – позже.)

Рабочий на автомобильном конвейере трудится над процессом, конструктор, придумывающий новую модель автомобиля, – над проектом. Инвестор, запускающий новое онлайн-СМИ, вкладывается в проект. Текстрайтер, день за днем выпускающий агрегированный дайджест новостей в этом СМИ, занимается операционной деятельностью – процессом.

В чем принципиальные отличия проектной деятельности от операционной? Очевидны четыре важных отличия.

Первое – срок. Проект всегда имеет границу во времени. Длительность одних проектов исчисляется годами, а других – часами, не важно. Всегда существуют точка запуска и момент подведения итогов. Второе – целенаправленные изменения, достигаемые (или не достигаемые) в результате реализации проекта. Известная фраза «отрицательный результат – тоже результат» применительно к проекту не просто фигура речи. Достижение нового качества продукта или услуги, внедрение новой системы управления, капиталовложение, рекламная или PR-кампания – это проекты. Иногда они приводят к росту доходов, нередко, увы, к неоправданным расходам.

Часто результат проекта невозможно просчитать в денежном выражении – и что? Результат может быть иным, нежели умножение или потеря денег: инновация, произведение искусства, изменение отношения. Важно достижение нового качества.

Третье – проект всегда ограничен по располагаемым ресурсам. Человеческим, финансовым, временным, административным, системным. У вас есть слаженная опытная команда для реализации проекта?

Отлично, с одним из важнейших ресурсов у вас порядок. Вы не вкладывали в проект денег, но вы вложили в него свое время? Вы рискнули важным ресурсом – это время вы могли бы потратить на что-то иное. Выиграли? Прекрасно. Проиграли? Увы, случается и такое.

Понятно, что люди «проектного типа» и люди «процессов» – это разные люди.

Разный тип характера, темперамент, склонности, компетенции. Мне в жизни редко встречались эффективные управленцы, одинаково успешно сочетающие в себе качества проектного и операционного управления. То есть примерно никогда. Я сам довольно типичный образец проектного менеджера. Мне интересны новые вызовы и задачи, требующие креативного подхода и формирования проектных команд. Я легко загораюсь и довольно быстро гасну, когда проектная работа сменяется процедурной рутиной. Я не люблю бесконечные таблицы и колонки цифр. Как решать эти проблемы?

Довольно просто – делегированием полномочий тем, кто справляется с этим лучше тебя. Без «операционки»[10] не обойтись, но в целом коммуникационные агентства (во всяком случае, известные мне) работают по проектному принципу.

Да что коммуникационные агентства. Правительство России осуществляет переход на проектные рельсы.

Цитирую официальные документы: «Существующая система управления в РФ во многом является устаревшей и неэффективной, поручения различных руководителей нередко противоречат друг другу, нарушается принцип преемственности заданий. Проектное управление заставит чиновников придерживаться определенных принципов в работе, ориентироваться на конечный практический результат, а не выполнять многочисленные мероприятия “для галочки”. Принципами такого управления является ограниченность во времени, финансах и ресурсах, уникальность каждой новой идеи и направленность на заранее определенную конкретную цель».

Собственно, даже ключевые направления развития страны у нас названы Национальными проектами. И не зря.

Видите, и при принятии правительственных решений всплывает важное слово «ограничения». Пометим для себя еще одно: проект – это всегда ограничения.