Книга Слушать нельзя указывать. Альтернатива жесткому менеджменту - Эдгар Г. Шейн

В политике мы строим взаимоотношения с людьми ради достижения собственных целей и получения преимуществ перед другими людьми. Мы создаем коалиции на пути к власти, и тут мы должны быть особенно осмотрительными, решая, кому доверять. Мы полагаем, что можем, не задумываясь, положиться на свою семью, за исключением разве что супружеских измен. В сущности, в нашем сегодняшнем обществе, чувствительном к деньгам, мы действительно не знаем, кому доверять, — и, хуже того, не знаем, как установить доверительные отношения. Мы ценим лояльность в ее абстрактном смысле, но в нашем плюралистическом обществе не совсем понятно, кому можно доверять, кроме себя.

Когда мы сталкиваемся с представителями других культур, считающими, что при наличии доверия взаимоотношения играют важную роль в том, что касается выполнения задачи, мы раздражаемся, если еще до начала совместной работы нам приходится проводить время за обедами ради установления взаимоотношений. Когда нас посылают работать в дальние страны, мы смотрим на это как на жертву во имя бизнеса, и даже если такой опыт приносит нам удовольствие и пользу, мы продолжаем считать его лишь средством для выполнения задачи.

Когда авиакомпании исследовали ряд серьезных катастроф, они обнаружили, что некоторые из них произошли по причине нарушения коммуникации. В ряде критических случаев командир экипажа просто не обращал внимания на подчиненного, передававшего важную информацию о неисправностях самолета.

После этого какое-то время авиакомпании проводили курсы обучения работе в команде и даже заранее формировали экипажи, которые обучались вместе, чтобы потом работать на одной машине. Впрочем, затем эту практику сочли слишком затратной и дающей непредсказуемые результаты и снова вернулись к системе ротации. Представители авиакомпаний даже сообщали, что некоторые постоянные экипажи стали слишком самонадеянными, что у них появились плохие привычки, приводящие к несоблюдению мер безопасности, — собственно, этим и оправдывалось прекращение обучения в команде.

В Соединенных Штатах статус и престиж принято достигать выполнением задачи, и как только вам удалось превзойти кого-нибудь, вы получаете право говорить ему, что он должен делать. Лучший инженер или продавец получает поощрение и повышение, дающее право осуществлять контроль в своей сфере и отдавать распоряжения другим. Социальная дистанция между различными уровнями служебного положения воспринимается нами одобрительно. Личные отношения между людьми разного ранга считаются опасными, потому что могут привести к предвзятости при назначении и поощрении. На военной службе, если офицер поддерживает близкие отношения с кем-то из подчиненных, ему будет нелегко принять решение, кого отправить на заведомо опасное задание. Офицеры не должны допускать неуставных отношений с солдатами.

Что касается современной медицины, то мы громко сетуем, что сама система ограничивает количество времени, отводимого врачу на одного пациента. Причина этого лежит в области наших непреходящих ценностей. Да, установление взаимоотношений с пациентом — хорошо, но мы воспринимаем короткие визиты в медицинский кабинет как неизбежную прагматическую необходимость по причине неявного допущения, что ведущую роль тут играют не социальные, а экономические критерии. Мы принимаем то, что считается экономической необходимостью, даже если становится все более очевидным, что проблемы в общении врача и пациента приводят к плохому или неправильному лечению. Выполнение задачи ценится выше, чем налаживание отношений, и на это указывают такие факты, что врачи часто неучтиво обращаются со средним медицинским и техническим персоналом и даже с пациентами. Они игнорируют индивидуальный подход и личность самого пациента во время беседы с ним в присутствии интернов, которые приходят для изучения заболевания. Таким поведением движет необходимость выполнения задач наиболее экономичным способом, а это приводит к тому, что на единицу времени приходится чрезмерное количество задач и никому нет дела до построения правильной коммуникации, потому что это требует слишком много времени.

Может быть, я чересчур резко высказался о нашей культуре, и разумеется, что в других сферах тоже существуют какие-то тенденции, но если мы говорим о культуре на уровне неявного допущения, то неплохо было бы задуматься о том, из чего еще нам следует исходить помимо непреходящих ценностей. Следствием прагматической, индивидуалистической, основанной на конкуренции и ориентированной на выполнение задач культуры является то, что скромность положения занимает нижнюю позицию в шкале ценностей.

Вторая проблема — культура речи

У нас принято считать, что способность говорить более ценна, чем способность спрашивать. Да, умение задать правильный вопрос ценится в нашей культуре, но вот задавание вопросов в целом — нет. Спросить — значит проявить свое незнание и открыть слабую сторону. Осведомленность ценится высоко, вы даже не сознаете, когда говорите другим, что о чем-то знаете. Это стало привычным для нас поведением в большинстве ситуаций. Мы склонны поговорить и порассуждать, особенно если кто-нибудь побуждает нас к тому своими вопросами, — и уж тем более если мы продвинулись по служебной лестнице и наша должность позволяет нам вести себя таким образом. Однажды я спросил у группы студентов, что для них означает стать менеджером. Они ответили без колебаний: «Теперь я могу говорить другим, что они должны делать». Опасное неявное допущение, содержащееся в этом высказывании, — что как только люди продвигаются по служебной лестнице, они сразу же начинают понимать и знать, что надо делать. Сама мысль о том, чтобы менеджер подошел к подчиненному и спросил, что следует делать, означает для людей нашей культуры что-то вроде отказа от полномочий, признание неспособности выполнять свою роль. Если вы менеджер или руководитель, предполагается, что вы знаете, что надо делать, или по крайней мере демонстрируете, что знаете.

Знание высоко ценится в большинстве культур. Предполагается, что с возрастом мы становимся мудрее, а следовательно, больше знаем. Поэтому мы обращаемся к людям старшего возраста за советами. Когда проситель взбирается на гору, чтобы добраться до мудрого гуру, а тот на вопрос отвечает другим вопросом, мы смеемся и снимаем об этом мультфильм. Умение говорить не только ожидаемо и уважаемо, оно вызывает приятное чувство, будто мы решили чью-то проблему. Что может принести большее удовлетворение, как не способность дать совет?

Мы все еще живем в той культуре, которую Стивен Поттер выразительно описал в пятидесятых годах, используя термины gamesmanship (умение побеждать в играх без явного обмана) и one-upmanship (умение превзойти других). Они наилучшим образом охарактеризовали то, что, по мнению Стивена Поттера, главным образом типично для взаимоотношений в западном мире. Этот образчик британского юмора содержит очень глубокое рассуждение о том, как в западной культуре ценится соперничество — даже при ведении разговора. Поттер отмечает, что существует несколько способов набрать очки в таком состязательном разговоре, вставить остроумное замечание, чтобы окоротить болтуна, ввернуть какую-нибудь умную фразу, даже если она смутит кого-то из собеседников. Мы состязаемся в рассказывании самого-самого — самой интересной истории, самого смешного анекдота, описании самого безумного приключения или пересказе сюжета лучшего фильма.