Книга Как работать в рабочее время: Правила победы над офисным хаосом - Сергей Владимирович Бехтерев

в том случае, если сотрудники уважают ресурс внимания друг друга и всегда могут мгновенно узнать, удобно сейчас общаться руководителю или нет.

Если руководитель ведет свой календарь в соответствии с принципами главы 3, то он может договориться со своими сотрудниками, что свободное время в его календаре – это время для оперативной работы, и каждый сотрудник может подойти в этот интервал для решения своего вопроса. При этом можно ограничить длительность – например 3–5 минутами. Для этого отлично, кстати, подойдут песочные часы.

Это было первым правилом оперативного управления, которое я внедрила в своем подразделении. Я взяла для себя за правило – помечать в своем календаре 3 встречи в день длительностью по полчаса, которые назвала «пятиминутные встречи». Каждый сотрудник имеет право зайти ко мне без приглашения в этот период, я переворачиваю песочные часы – время пошло. Когда я стала жестко ограничивать встречу 5 минутами, сотрудники стали приходить гораздо лучше подготовленными, не с проблемами, а с решениями, чтобы я успела рассмотреть их вопросы, пока сыплется песок. Стало гораздо спокойнее и продуктивнее работать.

Ольга, руководитель подразделения кредитных рисков одного из российских банков

Смотрите, как выглядит наложение календаря руководителя на календарь сотрудника (рис. 26) с помощью Outlook. Сразу видны общие свободные зоны для определения возможности взаимодействия!

Можно договориться о том, чтобы планировать свое время по принципу «час "камни" – полчаса "песок"», чтобы время на оперативные коммуникации находилось регулярно в течение дня.

Кроме того, эффективной является практика специального общего времени для оперативной работы. Мы позаимствовали эту практику у нашего клиента. Помню этот случай, произошедший более 10 лет назад.

Мы обсуждали с участниками сессии, как сгруппировать оперативные коммуникации в течение рабочего дня. И тут один мужчина в возрасте предложил ввести творческие часы. Он рассказал, что в молодости работал в советском НИИ, там у них были приняты творческие часы, когда с 10 до 12 нельзя было ни с кем взаимодействовать, были запрещены любые совещания и коммуникации и нужно было заниматься творчеством. «Эх, сколько я всего успевал сделать за эти 2 часа», – вспоминал бывший инженер. Идея всем участникам сессии понравилась, вот только 2 часа показалось маловато. «А давайте мы весь день сделаем творческими часами? А для оперативных коммуникаций, когда все могут общаться со всеми, выделим отдельное время?» – предложил кто-то из участников. Сказано – сделано. Через месяц правило успешно прижилось.

А мы, как профессиональные консультанты, стали успешно предлагать это правило уже в других проектах.

Когда люди понимают ценность мгновенной координации рабочих графиков, они начинают еще лучше осуществлять свои собственные планы дня. (Еще бы! Обозначил время как занятое, и тебя гораздо меньше отвлекают по несрочным вопросам!) Люди начинают инвестировать больше времени в просмотр календарей друг друга. И здесь тоже можно повысить эффективность. Например, в Outlook есть возможность раскрашивать встречи в календаре различными цветами. А цвет воспринимается нашим глазом в несколько раз быстрее, чем текст! Посмотрите на рис. 27 и рис. 28. Какая картинка считывается быстрее?

За годы практики внедрения мы выработали следующую рекомендацию по цветовой раскраске календаря.

Такая цветовая раскраска позволит максимально быстро читать календари коллег при координации рабочих графиков. Видеоурок о том, как настроить автоматическую раскраску календаря Outlook с помощью автоформатирования, вы можете посмотреть на сайте книги какработатьврабочеевремя.рф.

Когда календари ведутся в соответствии с принципом реалистичного планирования, информация в них актуальна, да еще и занятость выделена цветом, то календарь становится очень удобным инструментом для сотрудников, которым они с удовольствием пользуются. Сами, добровольно. Для руководителя это также становится очень удобным инструментом, чтобы увидеть сводный план работы своего подразделения. Достаточно просто поставить одну галочку, и картина текущих приоритетов каждого сотрудника как на ладони. Правда, удобно (рис. 28)?

Должен предупредить, что для руководителей это работает только как информационный инструмент для понимания текущих приоритетов своих подчиненных. Ни в коем случае нельзя использовать календарь как инструмент контроля. Расскажу историю, которая в моей практике повторялась, увы, по одному и тому же сценарию неоднократно.

Руководитель большого подразделения крупной корпорации, посетив открытый мастер-класс по оперативному управлению и увидев несомненную пользу открытых календарей, приказом «внедрил» эти правила у себя, заставив сотрудников открыть доступ в свои календари и распланировать в них минимум 60–70 % рабочего времени. Секретарю руководителя было поручено ежедневно просматривать календарь, оценивать процент запланированного времени и вносить эту информацию в специальную таблицу. В конце месяца сотрудники, распланировавшие самый маленький процент времени, получали штраф. Также руководитель очень любил звонить сотрудникам и отчитывать их за то, что они запланировали на день неправильные задачи, а нужно было догадаться запланировать другие. В итоге через 2 месяца такого внедрения все сотрудники планировали почти 100 % времени в своих календарях, информация в них при этом была неактуальной, но «правильной» для руководителя – реальный план дня оставался у сотрудников в ежедневниках. Стоит ли говорить, что через год эта ритуальная система стала затухать, а после увольнения секретаря, которая продолжала все это исполнительно контролировать, ведение календарей остановилось. И нам пришлось приложить много усилий, чтобы исправить ситуацию и команда все-таки поняла пользу планирования времени и открытых электронных календарей.

За годы практики мы ни разу не видели насильно внедренной системы календарного планирования, которая бы продолжала работать более-менее продолжительное время. Как только контроль ослабевал (а он всегда рано или поздно ослабевает), сотрудники быстро начинали саботировать насильно внедренную систему. Зато автор не встречал ни одного случая, когда сотрудники сами выработали правила координации рабочего времени и назначения встреч, а потом саботировали бы их применение, – уж больно простой, удобный и полезный для выигрыша времени это инструмент. Впрочем, подробнее о тонкостях внедрения правил поговорим в главе 10.

Теперь, когда мы мгновенно можем увидеть занятость любого сотрудника организации, у нас появилась возможность быстро назначать встречу на свободное для участников время!

Культура формируется лидерами организации. Мы подробнее поговорим об этом в главе 10. Но, к сожалению, в ходе нашей многолетней работы мы пришли к очень неутешительному выводу: очень многие российские руководители до сих пор считают, что у подчиненных нет никаких серьезных планов и поэтому они просто должны в любой момент времени являться по первому, даже самому незначительному, требованию начальства. При этом подчиненные