Книга Как работать в рабочее время: Правила победы над офисным хаосом - Сергей Владимирович Бехтерев

отменяют или переносят свои дела, которые, «как ни странно», очень часто важнее вопроса, по которому их вызывает руководитель.

Это приводит к тому, что подчиненные руководителя начинают точно так же относиться ко времени своих подчиненных, и так далее по всей цепочке, в конце которой – время клиента/партнера.

До сих пор мы часто сталкиваемся с ситуациями, когда встречи назначаются по телефону. То есть несрочный вопрос превращается в срочный, и это, конечно, сбивает фокус на приоритетных задачах у участников: «песок» разрушает «камни». Во время проведения диагностики на одном корпоративном проекте мы встретились с ситуацией, когда менеджер не мог 2 дня назначить встречу для 7 своих коллег: стоило ему по телефону договориться о времени встречи с 5 или 6 коллегами, как седьмой обязательно оказывался занят в это время, и приходилось заново всех обзванивать. Поэтому назначение встречи по телефону необходимо оставить только для срочных случаев.

Культура назначения встреч начинается с лидеров. Поэтому руководителю рекомендуется перед отправлением приглашения на встречу посмотреть занятость участников и их возможность встречаться. Тем более в современных планировщиках эта функция очень удобно реализована, и программа сама может предложить найти свободное время, удобное для всех участников.

Если руководитель будет придерживаться этого правила, то вскоре и все сотрудники последуют его примеру. Если же назначать встречу на время, которое занято в календарях участников, то это вызовет многочисленные уточнения, переписку, предложения перенести время встречи и др.

Кроме того, нас не перестают удивлять ситуации, когда вроде бы одни и те же регулярные совещания постоянно назначаются на разное время. С помощью единого электронного планировщика это, конечно, занимает гораздо меньше времени, но оно все равно тратится. Поэтому все регулярные встречи необходимо спланировать на регулярной основе. Подробнее об этом см. главу 6.

Но культура назначения встреч работает только тогда, когда на эти приглашения корректно отвечают. Разберемся, как это делать правильно.

Как только новые правила назначения и принятия встреч сформированы, инициативные сотрудники начинают назначать встречи, и… многие им просто не отвечают! Почему так происходит, мы поговорим в главе 10. А для того, чтобы ответ приходил, очень важно договориться о том, что на все приглашения должен быть дан ответ до конца рабочего дня. Нельзя уходить с работы, пока не даны ответы на все приглашения.

Бывает и другая крайность – когда ответ приходит, но не устраивает организатора. Например, неаргументированный отказ или ответ «под вопросом» без комментариев. Это обычно вызывает у организатора недоумение и желание позвонить и уточнить причину, что только увеличивает офисный хаос.

Еще бывает, что ответа на приглашение нет из-за того, что участник в командировке или не может оперативно отвечать на почту по какой-то другой причине. С этими случаями мы разберемся в следующей главе.

Так же часто бывает, что сотрудник принимает встречу от руководителя, отменяя другую, более приоритетную, задачу или встречу с клиентом и не оповещая об этом руководителя! Самое страшное, что руководители даже не подозревают о таких случаях. Но такова уж культура управления во многих российских организациях. А справиться с этим можно легко с помощью следующей договоренности.

Впрочем, встреча может быть принята, а вот обстоятельства могут поменяться. Как правильно переносить встречи?

В большинстве электронных планировщиков при переносе встречи на другое время всем приглашенным и принявшим приглашение участникам приходит автоматическое уведомление, а встреча сама перемещается в календаре на новое время со статусом «Под вопросом», который меняется на статус «Занят» после принятия обновления участниками.

Однако случается, что встреча переносится незадолго до ее запланированного начала. Сколько нужно времени, чтобы участники успели увидеть изменения в своем планировщике и перестроить свой график? За годы практики лучше всего себя зарекомендовало такое правило.

4 часа – достаточный интервал для того, чтобы у каждого участника встречи появилось время на «песок» – оперативную работу.

Теперь давайте поговорим о самой частой причине переноса встреч: нестыковки в структуре управленческих коммуникаций организации. Например, если у генерального директора не спланированы совещания на следующую неделю, то как могут строить планы топ-менеджеры? Не говоря уже о линейных менеджерах.

В этой ситуации может выручить формирование цикла регулярного менеджмента, о котором вы можете прочитать в главе 6. Или вот такой простой метод каскадного планирования.

Впрочем, не все электронные календари обладают одинаковым функционалом для обеспечения эффективной координации, назначения, приема и переноса встреч. Приведем их обзор, если вы вдруг еще не сделали свой выбор.

Сейчас существует множество различных электронных календарей. Мы подготовили краткий обзор возможностей самых популярных из них. Это всё наши экспертные оценки и с ними можно не соглашаться.

1. Есть ли у вас возможность мгновенно узнать график занятости каждого менеджера вашей организации, чтобы быстро определить его возможность оперативно взаимодействовать?

2. Сколько времени у вас занимает назначение и подтверждение встречи для 7 участников в вашей организации?

3. Сколько времени у вас занимает перенос времени и оповещение участников о завтрашней встрече?

4. Проанализируйте, пожалуйста, нижеприведенные дополнительные ошибки координации рабочих графиков и назначения встреч, которые мы часто встречаем в своей практике, но не разобрали в этой главе. Сформулируйте правила, соблюдение которых позволит избежать повторения этих ошибок.

У нас принята политика открытых календарей, мы уважаем время друг друга и заранее планируем все встречи.

Это простой принцип, который может заменить все приведенные в этой главе правила. Но путь к этому принципу лежит через изучение и внедрение следующих правил координации работы, назначения и принятия встреч.