Книга Как работать в рабочее время: Правила победы над офисным хаосом - Сергей Владимирович Бехтерев
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
– Понятно. Тогда собери моих подчиненных на 8:30 – начнем перенесенную с двенадцати планерку.
– Хорошо, сейчас всех обзвоню.
Все подчиненные тоже приходили на работу на час раньше, и это стало своеобразным неписанным правилом в подразделении Ивана Ивановича. Однако никто из них не был готов к столь раннему началу планерки. Если бы они только могли заранее видеть в плане руководителя встречу с партнерами, назначенную на 12:00, то могли бы догадаться, на какое время будет перенесена планерка.
Настя потратила 20 минут на звонки подчиненным для сбора встречи – у многих телефон был занят, и приходилось перезванивать.
В 8:32 зашел первый участник, и Иван Иванович начал планерку с обсуждения вопросов по данному сотруднику, не дожидаясь остальных. В 8:43 собрались все. Иван Иванович сделал замечание за опоздание последнему участнику.
– Иван Иванович, я только 5 минут назад оповещение о встрече в Outlook от Насти получил!
– Неправда, Иван Иванович! – сказала из-за его спины Настя. – Я отправила всем обновление еще полчаса назад, но почему-то никто никогда не обращает на них внимание!
– Мне еще надо было видео-конференц-связь с регионом перенести – я же ее на 8:30 назначил, у меня в календаре она была помечена зеленым цветом как особо важная!
– А я думала, что это, наоборот, неважная встреча, – отметила Настя.
– Так, хватит! – Иван Иванович сам толком не понимал, как работает электронный календарь Outlook, поэтому решил прекратить ненужный спор.
В 8:55 Настя снова зашла к Ивану Ивановичу и прервала планерку.
– Позвонила Наташа, сказала, что оперативка у генерального директора будет как обычно – в 9:00.
«М-да, – подумал Иван Иванович. – Не надо было Насте брать сейчас трубку – я бы тогда имел полное право туда не ходить и закончить свою планерку. Ладно, можно еще 10 минут провести планерку, генеральный все равно всегда задерживается на 10–15 минут».
– Иван Иванович, нам к 10:00 подходить, чтобы продолжить планерку?
– Нет, мы, наверное, как обычно, задержимся. И к 10:30 не приходите – вам Настя позвонит, когда прийти.
Оперативка у генерального закончилась в 9:40 – до него таки дозвонились из центрального офиса и срочно вызвали на встречу с президентом компании. Мимолетом генеральный бросил Ивану Ивановичу: «Зайди ко мне в 11:00, я должен вернуться от президента, у меня к тебе три очень важных вопроса». Обсуждать подобные просьбы в компании было не принято, поэтому Иван Иванович автоматически ответил «Есть».
Иван Иванович дал Насте распоряжение «тысячу раз» извиниться перед партнерами и перенести встречу на 12:30, а также собрать всех для продолжения планерки на 10:00.
Настя опять потратила 20 минут на обзванивание всех подчиненных. Они дошли до переговорной и обнаружили, что она уже занята. Пришлось возвращаться в кабинет Ивана Ивановича, и только в 11:00 они закончили.
В 11:20 Иван Иванович, ожидая в приемной у генерального его возвращения от президента, раздраженно думал: «Вот как можно планировать что-то в таком изменяющемся мире?!» В календаре его iPhone мигало обновление встречи в календаре от партнеров – они предлагали встретиться в 13:00. Но Иван Иванович пока не разбирался в этих технических премудростях.
Через два месяца после реализации проекта настройки оперативного управления Ивану Ивановичу и его секретарю Насте не стоило никаких усилий назначить, перенести встречу, состыковать свои планы с календарями коллег и руководителей.
Если в компании есть культура личного планирования времени на основе принципов главы 3, если сотрудники компании обучены и понимают важность следования этим принципам, то создать культуру эффективной координации работы и назначения встреч в организации и экономить каждый день минимум 15 минут на каждого сотрудника становится просто. И первый шаг – настройка координации рабочих графиков.
Что такое координация рабочих графиков? Это возможность мгновенно увидеть реальную занятость любого сотрудника компании, с которым появилась необходимость взаимодействовать. Как часто вам приходится задаваться вопросами:
• Удобно ли сейчас говорить по телефону Ивану Ивановичу?
• Смогут ли встретиться через час Петр и Павел?
• А где вообще сейчас Сергей? Кто его видел последний раз? Он мне срочно нужен!
• Смогут ли принять участие в совещании Анна, Денис и Галина через 2 дня в 13:00?
• Насколько приоритетной задачей сейчас занимается Алексей, чтобы я мог понять, могу ли я «дернуть» его по важному для меня, но не важному для него делу?
Подобными вопросами задаются многие в течение рабочего дня. Это и есть координация рабочих графиков.
Для настройки эффективно работающей координации рабочих графиков нужны культура личного планирования и электронный календарь с облачным хранилищем.
Удивительно, но факт: в очень большом количестве организаций мы обычно обнаруживаем успешно настроенный ИТ-подразделением электронный календарь: например, Microsoft Outlook в связке с Exchange, Lotus Notes или Google Календарь. Но почему-то чаще всего его возможности не используются, хотя на это уже потрачены десятки или даже сотни тысяч долларов! Иногда мы спрашиваем у руководителей, почему так происходит, и зачастую нам отвечают: «Мы предоставили сотрудникам возможность назначать встречи и координировать работу. Они ей не пользуются. Значит, они в этом и виноваты». Мы не согласны с таким ответом. Если руководитель покупает и дает сотрудникам ружье, то должен научить и охотиться. Давайте изучим эти правила «охоты».
Первая ошибка, которую мы часто встречаем, – закрытый доступ к электронным календарям. По умолчанию в любом планировщике доступ к календарю закрыт, его нужно открыть волевым решением. Или попросить сделать это ИТ-департамент.
Мне больше нравится политика открытых календарей, когда каждый может открыть и прочитать календарь любого. Впрочем, можно сформировать свою собственную корпоративную политику открытости.
Смотрите, как удобно выглядит мгновенное открытие Календаря одного сотрудника другим (рис. 25) с помощью Outlook.
Прямо на сессии формирования договоренностей оперативного управления генеральный директор крупной торговой компании с более чем 3000 работников открыл свой календарь для чтения всем сотрудникам компании. «Каждый будет планировать, если получит возможность видеть, как я планирую», – сказал он и далее показал на личном примере еще много вариантов успешной работы того, о чем договорились на сессии. И действительно, дальнейшее внедрение сформированных правил прошло как по маслу.
Следующая типовая ошибка – это принцип «открытых дверей», который почему-то во многих компаниях России превращается в принцип «проходного двора». Когда каждые 5 минут дверь кабинета открывается и очередной проситель отвлекает руководителя: «Иван Иванович, есть секунда?» – и начинается очередное незапланированное совещание минут на 10–20. Нет, не поймите меня неправильно – я за принцип «открытых дверей». Но он работает только
