Книга Практика менеджмента - Питер Фердинанд Друкер

Любое действие на предприятии всегда подобно хирургическому вмешательству. Ведь приходится менять привычки, сложившийся образ действий, отношения с людьми, свои цели или инструменты. Даже если речь идет о каком-либо незначительном изменении, всегда есть вероятность, что оно приведет к серьезному потрясению. Здоровому организму выдержать такое потрясение легче, чем больному. Применительно к компании «здоровый» означает способность переносить изменения легко и без серьезных «травм». Вообще-то хороший хирург прибегает к хирургическому вмешательству лишь в случае крайней необходимости.

Уверенность в том, что для решения проблемы в любом случае необходимо принять какие-то меры, – это предрассудок.

В течение двадцати лет одна крупная транспортная компания не могла найти достойную кандидатуру для заполнения вакантной должности в топ-менеджменте. Кого бы ни назначали на эту должность, вскоре у этого руководителя возникали трудности и конфликты. Тем не менее все двадцать лет, как только указанное место освобождалось, на него сразу же кого-нибудь ставили. В конце концов у нового президента компании возникла оригинальная идея: а что, если вообще не заполнять эту вакансию? Оказалось, что ничего страшного не случилось; а руководству компании стало понятно, что эта должность была создана для выполнения работы, потребность в которой со временем просто исчезла.

При решении любых организационных проблем особенно важно учесть возможность не предпринимать вообще никаких действий, поскольку именно в этой области привычные способы ведения дел и исполнения должностных обязанностей, отражающие скорее прошлые, чем настоящие потребности компании, сильнее всего сковывают воображение и сужают кругозор руководства. Существует также опасность почти автоматического разрастания числа иерархических уровней управления, которое будет продолжаться до тех пор, пока решение вообще не заполнять образовавшуюся вакансию не станет рассматриваться наравне с другими вариантами решения данной проблемы.

Поиск наилучшего решения

Только на данном этапе менеджер может попытаться определить наилучшее решение проблемы. Если до этого момента он действовал правильно, то либо в его распоряжении окажется несколько вполне эффективных альтернатив (и выбор наилучшей из них разрешит существующую проблему), либо несколько решений. И пусть каждому из них далеко до идеального, они различаются не по степени несовершенства, а по характеру этого несовершенства. Вообще говоря, ситуации, для которых есть одно-единственное решение, встречаются редко. Более того, если анализ проблемы приводит менеджера к такому «удобному» выводу, это должно вызвать у него подозрение, что такое решение не более чем удобное подтверждение заранее сложившегося мнения о подходящем способе решения данной проблемы.

Для выбора наилучшего среди возможных решений существует четыре критерия.

1. Риск. Менеджер должен сопоставить риски каждого из вариантов действий с ожидаемой пользой. Действий (или даже бездействия) без риска не бывает. Однако в этом случае важны не сами по себе ожидаемая польза или предполагаемый риск, а именно соотношение между ними. Таким образом, каждая альтернатива включает оценку шансов на успех.

2. Экономия усилий. Какой из возможных вариантов действий даст лучшие результаты при минимальных затратах усилий? Какая из альтернатив приведет к необходимым переменам, причинив при этом минимальные неудобства компании? Слишком часто наши менеджеры стреляют по воробьям из пушек. (Правда, иногда они пытаются вывести из строя танк, стреляя по нему из рогатки.)

3. Временной фактор. Если проблема не терпит отлагательства, то предпочтительнее выбрать тот вариант действий, который усугубляет решение, акцентируя внимание компании на том, что происходит нечто очень важное. Если же при этом нужно долго и настойчиво прилагать усилия, то лучше начать не спеша. Такой старт позволяет накопить силы. В некоторых случаях решение должно быть окончательным и должно как можно быстрее переключить внимание компании на новую цель. А иногда важнее всего бывает сделать первый, решительный шаг, хотя в данный момент конечная цель может быть неясна.

Решения, где важно учитывать фактор времени, очень нелегко классифицировать. Они не поддаются анализу и зависят от индивидуального восприятия. Впрочем, один конкретный совет я все же дам. Когда менеджерам необходимо полностью изменить подход, чтобы справиться с совершенно новой задачей, лучше всего обратиться к их честолюбию, представить им картину в целом, всю программу, конечную цель. Когда же от них требуется изменить свои привычки, то лучше всего действовать шаг за шагом, начинать не спеша и без лишней суеты, делая поначалу не больше того, что абсолютно необходимо.

4. Ограниченность ресурсов. Самый важный ресурс, об ограниченности которого не стоит забывать, – это люди, которым предстоит воплощать решение в жизнь. Плохая реализация уменьшает положительный эффект даже самого лучшего решения. Иными словами, решение должно соответствовать уровню работников, которым предстоит его реализовать. От их проницательности, компетентности, мастерства и понимания зависит успех. Выбранный менеджером вариант действий может потребовать от исполнителей большего совершенства во всем, чем то, каким они обладают в настоящий момент. И все же менеджеру не остается ничего другого, как следовать выбранной альтернативе. Значит, ему придется либо позаботиться о выработке необходимых качеств у имеющегося человеческого ресурса, либо найти других исполнителей, обладающих необходимыми качествами. Хотя все это кажется слишком очевидным, руководителям каждый день приходится принимать разные решения, разрабатывать процедуры и вводить в действие те или иные политики; причем им даже некогда подумать, располагают ли они для этого необходимыми средствами, возможностями и персоналом.

Нельзя принимать неправильные решения: отвлекать на реализацию таких решений людей, которых можно было бы использовать для воплощения в жизнь правильных решений, – непростительное расточительство. Неправильное решение всегда находится где-то между истинными альтернативами, то есть между теми вариантами действий, которые адекватно решают соответствующую проблему. Если же ее можно решить, лишь потребовав от людей того, что превышает их возможности, их нужно либо научить, чтобы они сумели справиться с поставленной задачей, либо заменить теми, кто на это способен. Невозможно решить проблему, если решение будет найдено только на бумаге, но неосуществимо на практике из-за отсутствия подходящих исполнителей или из-за того, что они уже задействованы в решении других задач.

Как воплотить решение в жизнь

Наконец, любое принятое решение нужно реализовать.

Сегодня много времени тратится на «продажу» решений. Это пустая трата времени. Пытаться продать решение – все равно что сделать и слишком мало, и слишком много. Предполагается, что если решение «купят», значит, все будет в порядке. Однако суть любого управленческого решения заключается в его осуществлении. Любое управленческое решение – это всегда решение относительно того, что должны делать другие люди. А для этого недостаточно, чтобы они «купили» его. Они должны воспринять его лично.