Книга Практика менеджмента - Питер Фердинанд Друкер

Менеджеру никогда не удастся собрать все необходимые ему данные. Большинство решений поневоле основывается на неполном знании – либо потому, что нужная информация недоступна, либо потому, что ее получение обошлось бы слишком дорого или потребовало бы слишком больших затрат времени. Чтобы принять обоснованное решение, вовсе не обязательно располагать всеми данными, однако необходимо знать, каких сведений недостает, чтобы определить меру риска, связанного с соответствующим решением, а также степень точности и жесткости, допустимых для предлагаемых мер. Нет ничего более ненадежного – и, увы, более типичного, – чем попытка принимать точные решения на основе весьма приблизительной или неполной информации. Когда данные получить невозможно, приходится исходить из предположений. И лишь последующий ход событий покажет, насколько эти догадки были оправданы. К менеджеру, принимающему решения, применимо высказывание врачей: «Лучший диагност – не тот, кто ставит правильные диагнозы чаще, чем другие, а тот, кто способен своевременно обнаружить и исправить свою ошибку». Для этого, впрочем, менеджер обязан знать, в какой момент недостаток информации заставил его выдвинуть то или иное предположение. Он должен определить это неизвестное.

Выработка альтернативных решений

По каждой проблеме менеджер обязательно должен выработать несколько альтернативных решений. В противном случае он рискует попасть в ловушку ложного выбора «или – или». Большинство людей не согласятся с высказыванием, что все в нашем мире либо зеленого, либо красного цвета, притом что каждый день они соглашаются с не менее абсурдными утверждениями (и даже действуют в соответствии с ними), чем это. Мы постоянно путаем истинное противопоставление – например, зеленый и не зеленый, – которое охватывает все возможности, и сопоставление – например, зеленый и красный, – которое подразумевает лишь две из множества возможностей. Это происходит из-за нашей склонности сосредоточивать свое внимание на крайностях. Вся цветовая гамма, и правда, выражается в «черном или белом», но не заключается в нем. Тем не менее, когда мы говорим «черное или белое», то считаем, что обозначили весь диапазон просто потому, что указали его крайние значения.

У одной небольшой компании, занимающейся выпуском сантехнического оборудования, устарел завод. Компании угрожала полная утрата рыночной позиции в отрасли, характеризующейся высокой степенью конкуренции и повышенной чувствительностью покупателей к цене продукта. Руководство совершенно справедливо пришло к выводу, что пользы от этого старого завода уже не будет. Но поскольку оно не удосужилось выработать альтернативные решения, было принято решение построить новый завод. Все это привело к банкротству компании. На самом деле, сделав вывод об устаревании завода, следовало лишь остановить на нем производство. У компании было много других вариантов действий – например, передать производство субподрядчику или стать дистрибьютором другого производителя, еще не представленного в регионе. Одобрить любое из этих решений было бы предпочтительнее, поскольку руководство компании обязано отдавать себе отчет в том, с каким риском связано строительство нового завода. Тем не менее альтернативные решения не были продуманы, а когда наконец о такой возможности вспомнили, было уже слишком поздно.

Еще одним примером может служить крупная железнодорожная компания, которая в послевоенные годы столкнулась с резким ростом интенсивности движения железнодорожных составов. Было очевидно, что нужно увеличивать производственные мощности. Казалось, «узкое место» компании – ее крупнейшая сортировочная станция, расположенная примерно на полпути между главными конечными пунктами. Эта станция расформировывала и переформировывала все прибывающие грузовые составы. И время от времени возникали столь большие заторы, что с обеих сторон выстраивались многокилометровые очереди из железнодорожных составов, которым приходилось сутками ожидать момента, когда станция будет готова принять их. Самым очевидным способом решения этой проблемы было укрупнение станции, что и было сделано. Оно стоило компании много миллионов долларов. Однако компании так и не удалось воспользоваться всеми преимуществами, которые появились у нее после укрупнения, поскольку две вспомогательные сортировочные станции, расположенные между основной станцией и двумя конечными пунктами (северным и южным), просто не справлялись с дополнительной нагрузкой, которая возникла в результате ввода в действие дополнительных производственных мощностей на основной сортировочной станции. Более того, руководству компании стало понятно, что в действительности проблема заключается в недостаточной пропускной способности вспомогательных сортировочных станций. Даже без наращивания производственных мощностей на основной сортировочной станции компании удалось бы справиться с гораздо более интенсивным движением железнодорожных составов, если бы она своевременно позаботилась об увеличении пропускной способности вспомогательных сортировочных станций. К тому же это обошлось бы ей гораздо дешевле: она потратила бы примерно пятую часть суммы, которую столь опрометчиво инвестировала в наращивание производственных мощностей основной сортировочной станции.

Эти два примера показывают, насколько ограничено воображение большинства из нас. Обычно мы рассматриваем лишь один вариант, считая его и правильным, и единственным. Поскольку компания по производству сантехники всегда изготавливала свой продукт самостоятельно, она и в дальнейшем считала нужным поступать так же. Поскольку прибыль всегда рассматривается как разница между ценой продажи и затратами на производство, считается, что единственный способ повысить ее – сократить производственные затраты. Мы даже не задумываемся о том, чтобы прибегнуть к услугам субподрядчика или изменить структуру выпускаемой продукции.

Альтернативные решения – единственный способ вывести наши предположения на свет божий, заставить себя их проанализировать и проверить их осуществимость. Альтернативные варианты, конечно, не гарантируют вам правильное решение. Однако обязательное рассмотрение всех возможных вариантов по крайней мере убережет от поспешного принятия неправильных решений, заставив рассмотреть проблему со всех сторон и оценить как можно больше способов ее решения.

Альтернативные решения, по сути, единственный инструмент мобилизации и тренировки воображения. Это ядро «научного метода». По-настоящему первоклассный ученый всегда принимает во внимание альтернативные объяснения, каким бы знакомым и банальным ни казалось ему изучаемое явление.

Разумеется, поиск и рассмотрение альтернатив не наделяют человека воображением, если у него его нет. Но следует иметь в виду, что большинство из нас обладает воображением более ярким, чем то, которое мы обычно используем в жизни. Слепец, конечно же, не научится видеть. Но остается удивляться тому, сколь многого не видит зрячий человек и сколь многого он может достичь путем систематической тренировки своего умения видеть окружающие вещи и явления во всей их полноте. Воображение можно тренировать и развивать. Для этого можно систематически искать и вырабатывать альтернативные варианты решения разных проблем.

Какими именно будут эти альтернативы, зависит от конкретной проблемы. Впрочем, один вариант стоит всегда иметь в виду – не предпринимать вообще никаких действий. Это решение ничуть не менее эффективное, чем те или иные меры. Как ни странно, мало кто это понимает. Зачастую люди думают, что можно избежать неприятного решения, не делая вообще ничего. Уберечь их от подобного самообмана можно, указав на последствия, которые непременно наступят, если ничего не предпринимать.