Книга Практика менеджмента - Питер Фердинанд Друкер

Второй шаг в решении проблемы – определение условий для ее решения. Цели решения проблемы нужно тщательно продумать.

При поиске замены покойному исполнительному вице-президенту компании цели решения проблемы были вполне очевидны. Компанию следовало бы обеспечить эффективным высшим руководством. Кроме того, нужно было избежать угрозы возникновения единоличной тирании, а также повторения ситуации «междуцарствия» – иными словами, необходимо было своевременно позаботиться о воспитании следующего поколения топ-менеджеров.

Первая цель исключала решение, гревшее душу некоторым вице-президентам, – создание неформального комитета функциональных вице-президентов, действующих совместно с номинальным президентом. Вторая цель исключала решение, которому отдавали предпочтение председатели советов директоров, – подыскание «наследника» исполнительного вице-президента. Третья цель требовала организации (какой бы ни была структура высшего руководства) продуктовых направлений по принципу федеральной децентрализации, в которых проходили бы обучение и проверку будущие топ-менеджеры.

Эти цели всегда должны соответствовать целям компании, фокусироваться на ее эффективности и результатах, а также приводить в соответствие краткосрочные и долгосрочные перспективы компании. Нужно всегда принимать во внимание весь бизнес в целом и отдельные виды деятельности, которые он включает.

В то же время следует тщательно продумывать, что ограничивает это решение. Каким принципам, политике и правилам поведения необходимо следовать? Компания может взять за правило никогда не брать в долг сумму, превышающую половину ее потребностей в капитале. Компания может придерживаться принципа никогда не назначать на управленческие должности людей со стороны, не рассмотрев предварительно кандидатуры всех своих менеджеров. Придерживаясь установки воспитания менеджеров, компания обязуется не взращивать так называемых наследных принцев. Или она может придерживаться политики подавать любые предложения о внесении изменений в дизайн продукта сначала производственному и маркетинговому отделам и лишь после этого воплощать их в жизнь в отделе разработок.

Четко сформулировать правила – обязательно, поскольку во многих случаях правильное решение потребует изменения принятой политики или методов. Если менеджер не продумает четко, что и почему он намерен изменить, то может оказаться, что он пытается одновременно и изменить, и сохранить сложившуюся практику.

Собственно говоря, правило представляет собой определенную систему ценностей, на основании которой нужно принимать решение. Эти ценности могут быть моральными или культурными; они могут быть целями компании или принципами ее организационной структуры. Во всей полноте они составляют определенную этическую систему. Но такая система не определяет направление действий, она лишь показывает, каким оно не должно быть. Многие менеджеры считают, что золотое правило «не поступай с другими так, как не хочешь, чтобы поступили с тобой» может быть руководством к действию. Однако это не так: золотое правило только показывает, как не следует поступать. Отметая неприемлемые варианты, вы уже создаете важную предпосылку для принятия решения. Без этого в нашем распоряжении оказалось бы так много возможных вариантов, что это просто парализовало бы нашу способность действовать.

Анализ проблемы

В совокупности правильное формулирование вопроса, постановка целей и определение правил составляют первый этап в принятии решения. Все эти составляющие позволяют определить проблему. Следующий этап – анализ проблемы, то есть ее классификация и поиск соответствующих фактов.

Проблему нужно классифицировать, чтобы понять, кто должен принимать решение, с кем следует проконсультироваться, принимая решение, и кого необходимо проинформировать. Если проблему предварительно не классифицировать, эффективность окончательного решения ставится под сомнение, поскольку только отнесение проблемы к конкретному виду может показать, кто и что должен делать, чтобы решение превратилось в практическое действие, которое даст желаемый результат.

Принципы классификации обсуждались выше (см. главу 16). Можно указать четыре принципа классификации: временной горизонт решения (на протяжении какого времени оно будет влиять на ход событий в компании, а также насколько быстро можно «дать задний ход», то есть отменить принятое решение); влияние решения на другие области и функции компании; количество соображений качественного характера, составляющих данное решение; уникальность или периодичность данного решения. Такая классификация гарантирует, что принятое решение приносит реальную пользу всему бизнесу, а не решает какую-либо текущую или локальную проблему за счет целого, поскольку рассортировывает проблемы по принципу соответствия целям компании, а также целям подразделения или участка, которым управляет менеджер. Классификация заставляет менеджера рассматривать свою собственную проблему с точки зрения всего предприятия.

«Установите факты» – вот первая «заповедь», которую можно встретить в большинстве книг, посвященных принятию решений. Но это невозможно сделать, прежде чем проблема не будет определена и классифицирована. До тех пор никто не знает факты, есть одни только данные. Определение и классификация позволяют выяснить, какие данные относятся к делу, то есть позволяют выяснить факты. Они позволяют менеджеру исключить из рассмотрения просто интересные, но не относящиеся к делу сведения, и оценить, какая информация заслуживает доверия, а какая лишь вводит в заблуждение.

Выясняя факты, менеджер должен задавать вопрос: какая информация нужна мне для принятия этого решения? Ему следует оценить актуальность и достоверность данных, которыми он располагает. Ему также нужно определить, какая дополнительная информация необходима, и сделать все зависящее от него, чтобы получить эти сведения.

Работу, связанную с получением и оценкой информации, нельзя назвать механической. Все данные нужно квалифицированно и творчески проанализировать. После чего на их основе нужно попытаться выявить определенные закономерности, указывающие на то, что имеющаяся проблема была неправильно определена или неверно классифицирована. Иными словами, «установление фактов» представляет собой только часть работы менеджера при принятии решения. А использование этой информации как средства проверки правильности применяемого подхода, по меньшей мере, не менее важная задача.

У одного ежемесячного отраслевого журнала возникли финансовые трудности. Его руководство пришло к выводу, что проблема заключается в расценках на размещение рекламы в журнале. Но анализ фактов и количественных данных показал совершенно неожиданный результат: любые успехи журнала объяснялись тем, что он служил важным источником новостей для подписчиков. В распоряжении подписчиков было немало увесистых журналов, но в них, увы, отсутствовали краткие новостные материалы; данный журнал они ценили больше, поскольку он был ближе по формату и содержанию к новостным журналам. В результате анализа читательских предпочтений проблему определили заново. Теперь она была сформулирована так: как нам стать новостным журналом? Решение нашлось довольно быстро: нужно выходить еженедельно. Как показали последующие успехи журнала, это было правильное решение.