Книга Практика менеджмента - Питер Фердинанд Друкер

Говоря о «продаже», мы также подразумеваем, что правильное решение должно соответствовать желаниям «клиента»; однако это весьма вредная и бесчестная теория. Что считать правильным или неправильным, зависит от характера проблемы, а желания «клиентов» и их готовность принять решение не имеют отношения к делу. Верное решение должно быть принято независимо от того, нравится оно кому-то или нет.

Если на «продажу» решения приходится тратить время, вряд ли оно окажется правильным и эффективным. Разъяснить людям суть принятого решения не составит особого труда, поскольку, по правилам ораторского искусства, для этого достаточно лишь изъясняться на простом и понятном языке.

Несмотря на то что использовать термин «продажа» применительно к решениям не вполне правомерно, это указывает на важный факт: природа любого управленческого решения такова, что его можно воплотить в жизнь лишь в результате определенных действий людей. Менеджер только указывает определенный способ решения проблемы, пользуясь описанной выше процедурой. Но чтобы воплотить принятое решение в жизнь, необходимо действие, выполнение которого не входит в обязанности менеджера. Он может лишь рассказать другим, что они должны сделать, и правильно их мотивировать. А люди, выполнив соответствующие действия, осуществят его на практике.

Чтобы превратить решение в действие, нужно объяснить людям, каких изменений в поведении от них ожидают и каких изменений в поведении следует ожидать от тех, с кем они работают. Чтобы действовать по-новому, они должны усвоить хотя бы необходимый минимум. Если менеджер представляет им принятое решение так, как будто оно требует от людей научиться всему заново, войти в какой-то совершенно новый для них образ, это свидетельствует о плохом стиле принятия решений. Для эффективного изложения сути задачи достаточно сообщить лишь о значительных изменениях, притом в максимально четкой и точной форме, не допускающей разных истолкований. Таким образом, излагая суть принятого решения, менеджер обязан быть предельно точным и лаконичным.

Впрочем, мотивация как психологическая проблема подчиняется другим правилам. Она требует, чтобы любое решение стало личным для людей, которым предстоит воплотить его в жизнь. А значит, они должны принимать ответственное участие в принятии этого решения.

Разумеется, они не будут принимать участия в определении самой проблемы – прежде всего потому, что менеджер и сам не знает, кто должен принимать в этом участие, до тех пор, пока не пройдены все этапы определения и классификации проблемы. Лишь после этого ему становится ясно, какое влияние (и на кого) будет оказывать принятое решение. Участие исполнителей на этапе сбора информации не обязательно – более того, даже нежелательно. Но те, кому предстоит воплотить решение в жизнь, всегда должны принимать участие в выработке альтернатив. Между прочим, это повысит качество окончательного решения, так как могут быть выявлены моменты, упущенные из виду менеджером, и неочевидные сложности, а также незадействованные ресурсы, имеющиеся в распоряжении компании.

Поскольку принимаемое решение оказывает влияние на работу людей, оно должно помочь им достичь своих целей в работе, способствовать повышению производительности и эффективности, а также создать у них ощущение важности выполняемой работы. Это решение не должно быть направлено только на повышение эффективности менеджера, облегчение его работы или получение им большего удовлетворения от нее.

Новые инструменты принятия решений

До сих пор я не сказал ничего нового о принятии решений. Напротив, я лишь повторил то, что уже известно человечеству не одну тысячу лет. И все же, несмотря на успешное использование многими менеджерами метода принятия решений, немногие из них отдают себе отчет в том, что они делают.

Однако два новых факта, появившихся в нашей жизни, обусловливают необходимость четкого понимания менеджерами процесса принятия решений. Во-первых, в нашем распоряжении появился целый набор новых инструментов, помогающих принимать решения. Это очень мощные и ценные инструменты, но ими невозможно пользоваться, если не понимать их назначения.

Во-вторых, появление новых технологий быстро изменяет баланс между тактическими и стратегическими решениями. Многие решения, которые было принято считать тактическими, если не рутинными, быстро становятся стратегическими, потому что от них в большой мере зависит будущее. Они оказывают на него огромное влияние и содержат много соображений качественного характера. Иными словами, они становятся решениями высшего порядка, которые, кстати, могут стать успешными и эффективными, если менеджер знает, что именно он делает, и если он делает это систематически.

Эти новые инструменты появились под довольно странным названием – «Исследование операций», хотя не имеют никакого отношения ни к исследованиям, ни к операциям. Все это инструменты систематического, логического и математического анализа и синтеза. По сути, неправильно даже говорить о них как о чем-то новом, поскольку они весьма незначительно отличаются от инструментов, использовавшихся средневековым теологом, францисканским схоластом Бонавентурой. Новые в них лишь несколько математических и логических методов.

Таким образом, недостаточно научить людей пользоваться новыми инструментами, доверив им после этого управленческие решения. Такие важные решения по-прежнему должны приниматься менеджером. И кроме того, они должны основываться на логическом суждении. Однако новые инструменты способны оказать огромную помощь на определенных этапах принятия решений.

В отношении любого нового инструмента важно прежде всего указать, что с его помощью нельзя делать. «Исследование операций» и все его методы – математический анализ, современная символическая логика, математическая теория информации, теория игр, теория вероятностей и другие – не помогут менеджеру определить, в чем заключается проблема. С их помощью не узнаешь, каким должен быть правильный вопрос. Они не помогут ставить цели для решения и формулировать правила. Аналогичным образом новые инструменты не позволяют выбрать и реализовать наилучшее решение. Тем не менее это самые важные этапы процесса принятия решения.

Однако новые инструменты приносят огромную пользу на двух промежуточных этапах: анализа проблемы и выработки альтернатив. С их помощью можно находить и выявлять не попадающие в поле зрения менеджера или недоступные его воображению модели в поведении бизнеса и его окружении. Следовательно, они помогают определять альтернативные варианты действий, так как показывают, какие факторы имеют отношение к делу (то есть являются фактами), а какие нет (то есть являются простыми данными). С их помощью определяется степень надежности данных, имеющихся в распоряжении менеджера; они могут также показать, какие дополнительные данные необходимы для вынесения надежного логического суждения. Кроме того, вы можете узнать, какие ресурсы понадобятся при выборе альтернативного варианта действий и какой вклад потребуется от каждой структурной единицы или функции компании. Их можно использовать для выявления ограничений каждого из альтернативных вариантов действий, связанных с ними рисков и их вероятностей. Инструменты могут показать, какое влияние окажет то или иное действие на другие области, компоненты и функции, взаимосвязь между входом и выходом, а также местоположение и природу «узких мест». Благодаря им можно соотнести работу и вклад каждой функции или компонента с работой и вкладом всех остальных функций и компонентов и продемонстрировать это совокупное влияние на поведение и результаты деятельности всего бизнеса.