Книга Практика менеджмента - Питер Фердинанд Друкер

Менеджеры, умеющие рационально использовать свое время, не тратят много времени на изменение технологии производства продукта. Раз в году – возможно, на протяжении нескольких дней – они, вместе с отделами продаж и производства, вырабатывают политику, цели и правила внесения необходимых изменений, а затем определяют объем работ, связанных с нововведениями, заранее планируя, сколько сотрудников будут задействованы в этом. С их точки зрения, не было бы хвастовством сказать: «В этом году мы успешно справились с кризисом товарно-материальных запасов. Это удалось нам благодаря опыту, полученному в прошлом году». Столкнувшись с периодически повторяющимся кризисом, они не жалеют времени на выяснение и устранение его причин. Правда, на такой поиск может уйти немало времени, однако эти потери, безусловно, окупятся в долгосрочной перспективе.

Менеджеры, рационально распоряжающиеся своим временем, гораздо чаще общаются со своими руководителями, чем с подчиненными. Общение «сверху вниз» у них, как правило, налажено неплохо, но оно для них скорее «побочный продукт», производство которого дается им достаточно легко. Они не обсуждают с подчиненными собственные проблемы, но умеют сделать так, чтобы подчиненные рассказывали им о своих проблемах. Например, они готовы каждые полгода долго составлять так называемое письмо к руководителю, в котором каждый сотрудник описывает цели своей работы, делится планами и указывает, что его руководитель может сделать для того, чтобы помочь ему в этом, или, наоборот, какие действия начальника мешают ему успешно выполнять свою работу. Менеджер готов потратить целый день с каждым из своих десяти – двенадцати подчиненных на сочинение такого «письма», тщательно продумывая каждую формулировку. После такого письма руководителю не приходится тратить много времени на общение с работниками: ведь практически все ответы на свои вопросы можно найти в «письме к руководителю».

Менеджер, умеющий рационально использовать свое время, также тратит много времени на изучение проблем своего руководителя и на обдумывание того, чем он лично может помочь в их решении и обеспечении успеха своего начальника, и а также успешной деятельности компании в целом. Иными словами, он берет на себя ответственность за дела своего руководителя, считая это частью своих управленческих обязанностей. В итоге потом ему не приходится устранять недоразумения, возникающие вследствие несоответствия целей и мнений.

Главный ресурс менеджера – человек

Менеджер работает с особым ресурсом – человеком. А человек представляет собой по-настоящему уникальный ресурс, работа с которым требует от менеджера особых качеств.

С человеком невозможно обращаться как с неодушевленным предметом (например, с обрабатываемым материалом). Под использованием человеческого ресурса мы подразумеваем двусторонние отношения между людьми, а не взаимодействие человека с неодушевленным предметом. Природа этих взаимоотношений такова, что они воздействуют на обе стороны, идет ли речь об отношениях между мужем и женой, между отцом и сыном или руководителем и подчиненным.

«Работать» с человеком всегда означает развивать его, способствовать его совершенствованию. От того, каким будет направление этого развития, зависит, повысится ли производительность человека (как личности и ресурса) или он полностью ее утратит. Сказанное относится – и это нужно особо подчеркнуть – не только к тому, кем управляют, но и к тому, кто управляет, то есть к менеджеру. От того, развивает ли он подчиненных в правильном направлении, помогает ли им совершенствоваться, повышать свой социальный статус и становиться богаче, напрямую зависит, будет ли он сам развиваться, «расти над собой» или, наоборот, деградирует как работник, будет ли он сам становиться богаче или обеднеет, будет ли он совершенствоваться или станет разрушаться как личность.

Управляя людьми, можно приобрести новые навыки и знания. Человек может, например, проводить конференции или собеседования с кандидатами на вакансию в компании или внедрять методы, развивающие человеческие ресурсы (в структуре отношений между руководителем и подчиненным, в системе продвижения по службе или системе морального и материального поощрения работников компании). Но, помимо всего этого, чтобы способствовать развитию людей, менеджеру нужно обладать таким основополагающим качеством, как цельность характера, которое невозможно получить вместе с приобретением все новых и новых навыков или неустанным подчеркиванием важности этой задачи.

В наши дни много говорят о важности таких качеств менеджера, как способность любить людей, помогать им, ладить с ними. Однако этого явно недостаточно. В любой преуспевающей компании всегда найдется руководитель, который не любит людей, не помогает им и не умеет с ними ладить. Холодный, неприветливый, чрезмерно требовательный, он зачастую способствует развитию подчиненных больше, чем кто-либо другой. Нередко такой руководитель вызывает больше уважения к себе, чем самый приветливый и дружелюбный начальник. Он предъявляет высокие требования не только к сотрудникам, но и к самому себе. Он ставит перед подчиненными высокую планку и заставляет неукоснительно соблюдать заданные стандарты. Для него важно, что правильно, а не кто прав. Будучи, как правило, человеком недюжинного ума, он никогда не ставит интеллект выше честности и порядочности, когда речь идет о других людях. Руководитель, не обладающий такими чертами характера – как бы он ни любил людей, как бы ни помогал им (более того, как бы ни был он умен и компетентен в управлении людьми), – представляет угрозу для компании и «не может считаться достойным высокого звания менеджера и порядочного человека».

Мне могут возразить, что порядочность нужна человеку любой профессии – врачу, юристу, продавцу. Но между этими занятиями и профессией менеджера есть существенная разница. Жизнь менеджера проходит вместе с людьми, которыми он руководит: он решает, какую работу они будут выполнять, направляет их действия, обучает их, оценивает результаты их труда, и зачастую именно от него зависит их будущее. В отношениях между продавцом и клиентом, между специалистом и заказчиком главное – строго соблюдать условия сделки. Однако отношения между руководителем и подчиненными в большей степени похожи на отношения между родителями и детьми или между учителем и учениками. Здесь недостаточно «строго соблюдать условия сделки» – на первый план выходит личная порядочность.

Теперь, наконец, мы можем ответить на вопрос, нужен ли гений (или по крайней мере какой-то особый талант), чтобы быть менеджером, или, формулируя по-другому, быть менеджером – это искусство или интуиция? Мой ответ – нет. Работа менеджера поддается систематическому анализу. Всему, что менеджер должен уметь делать, можно научиться (правда, не всегда этому можно научить). Но есть одно качество, которому нельзя научиться, один навык, которым менеджер не может овладеть, но должен привнести от себя. Это вовсе не гениальность. Это – характер.

Кого следует называть менеджером

Общепринято считать менеджером того, кто отвечает за других людей и их работу (следовательно, речь идет об ответственности, направленной сверху вниз). Однако такое представление о менеджере ограничено, поскольку в первую очередь он несет ответственность перед компанией, в которой работает. Это главная ответственность менеджера, и она направлена снизу вверх. А его отношения с руководством, а также с коллегами-менеджерами для его работы важны не меньше, чем отношения с подчиненными и ответственность за них.