Книга Практика менеджмента - Питер Фердинанд Друкер

И наконец, в-пятых, менеджер заботится о повышении профессионального мастерства своих подчиненных. Стиль управления менеджера помогает или, напротив, мешает людям повышать свое мастерство. Менеджер может направлять подчиненных по правильному или ложному пути. Он может выявлять и развивать их лучшие качества или, наоборот, подавлять их. Он может укреплять моральный дух команды или, напротив, разлагать его.

Управляя людьми, каждый менеджер занимается всеми перечисленными видами деятельности независимо от того, осознает он это или нет, действует он правильно или неправильно.

Каждую из этих основных составляющих работы менеджера можно разделить на более мелкие элементы; причем описанию каждого из них можно было бы посвятить отдельную книгу. Иными словами, работа менеджера очень сложна. И разные виды управленческой работы требуют разных качеств и навыков.

Например, постановка целей представляет собой задачу соблюдения баланса – баланса между результатами деятельности компании и осуществлением принципов, которыми менеджер руководствуется; баланса между краткосрочными и долгосрочными потребностями компании; баланса между желаемыми результатами и наличными средствами. Таким образом, для постановки целей нужны способности к анализу и синтезу.

Организаторская работа тоже требует от менеджера аналитических способностей, поскольку она предполагает максимально экономное использование ограниченных ресурсов. Но при этом менеджеру приходится иметь дело с людьми; следовательно, здесь необходимо быть честным и соблюдать принцип справедливости. Когда речь идет о повышении профессионального уровня подчиненных, от менеджера требуются не только аналитические способности, но и честность.

Однако навыки, необходимые для создания мотивации и общения с подчиненными, главным образом социального характера. В данном случае вместо анализа необходима способность объединять и обобщать. Здесь соображения экономии отступают на второй план, а на первый выходит справедливость. Честность весит гораздо больше, чем аналитический ум.

Для правильного оценивания результатов работы требуются главным образом аналитические способности. При этом полученную оценку следует использовать для самоконтроля, а не для контроля людей со стороны и сверху, то есть не для того, чтобы доминировать. Этот принцип постоянно нарушается, что во многом объясняет, почему именно оценивание результатов работы – это самое слабое звено в работе менеджера. До тех пор, пока оценивание будет использоваться лишь как инструмент контроля и давления (или как оружие некой внутренней «тайной полиции», которая знакомит с результатами аудитов и прочими важными показателями, характеризующими работу менеджера, только его начальника и не считает нужным сообщать эту информацию самому менеджеру), ситуация не изменится.

Постановка целей, организационная работа, создание мотивации и общение, оценивание результатов работы, а также забота о повышении профессионального мастерства подчиненных – формальные, классифицированные виды деятельности. И только управленческий опыт способен воплотить их в жизнь, сделать предельно конкретными и наполнить реальным смыслом. Но поскольку это формальная деятельность, она относится ко всем менеджерам и ко всему, чем они занимаются. Следовательно, на ее основе каждый менеджер может проверить свой профессионализм, систематически самосовершенствоваться и повышать свою управленческую эффективность.

Умение ставить цели еще не делает человека менеджером, точно так же как умение перехватить ниткой в нужном месте сосуд, чтобы остановить кровотечение, еще не делает человека хирургом. Однако, не умея правильно выбирать и ставить цели, человек никогда не сможет стать настоящим менеджером, так же как, не умея быстро завязать в нужном месте узел для остановки кровотечения, человек не сможет стать настоящим хирургом. Квалифицированным хирургом становятся, постоянно совершенствуя свое умение проделывать определенные манипуляции с человеческим телом, а квалифицированным менеджером – повышая свою эффективность во всех пяти видах деятельности управленца.

Информация – эффективный инструмент менеджера

Для эффективного исполнения своих обязанностей менеджер использует особый инструмент – информацию. Он не «манипулирует» людьми, а мотивирует, направляет и организует людей для выполнения их собственной работы. Его инструмент (его единственный инструмент), с помощью которого он может это делать, – устное или письменное слово или язык чисел. Какова бы ни была специфика конкретных обязанностей менеджера – разработки, финансы или продажа, – его эффективность зависит от умения слушать и читать, от способности говорить и излагать свои мысли на бумаге. Он обязан уметь доносить свои мысли до других людей, а также выяснять, что волнует его подчиненных.

Из всех навыков, необходимых современному менеджеру, он владеет лишь навыками чтения, письма, речи, счета. Обратите внимание хотя бы на так называемый дипломатический язык руководства наших крупных компаний; одного этого достаточно, чтобы понять всю глубину их безграмотности. Совершенствование в этой области отнюдь не сводится к овладению навыками скорочтения или мастерством публичного выступления. Менеджеры обязаны прежде всего научиться понимать свой родной язык, понимать точное значение и смысл каждого слова. И самое главное, им нужно прививать уважение к языку как самому ценному человеческому дару. Менеджеру следует понимать смысл старого определения ораторского искусства как «умения пробуждать в сердцах людей тягу к познанию истины». Без умения создавать у подчиненных мотивацию посредством письменного и устного слова, а также доносить до них истинный смысл числовых данных, не стоит рассчитывать на успех.

Как менеджер распоряжается своим временем

Каждому из нас постоянно не хватает времени, поскольку из всех ресурсов время – самый ценный, ограниченный и абсолютно невозобновляемый. Но менеджер может решать эту проблему весьма специфическими способами.

Менеджеры постоянно пытаются найти панацею, которая разрешила бы проблему дефицита времени. Они посещают курсы скорочтения, ограничивают объем отчетов одной страницей, отводят на каждое интервью не более пятнадцати минут. Однако подобные методы – чистой воды шарлатанство, в конечном счете они оборачиваются лишь дополнительными потерями времени. Можно, однако, научить менеджера разумному распределению времени.

Менеджеры, умеющие рационально распоряжаться временем, достигают нужных результатов благодаря планированию. Они предпочитают сначала думать, а потом делать. Значительную часть своего времени они тратят на обдумывание того, в каких областях нужно ставить цели. Очень много дефицитного ресурса у них уходит на систематический анализ постоянно возникающих проблем.

Большинство менеджеров тратят много времени (малыми порциями) на оценку результатов работы и квалификации подчиненных. Иначе поступают те, кто умеет рационально использовать ограниченный ресурс: они оценивают работу подчиненных один раз в году. Поработав над этим несколько часов, они получают данные, на основе которых и принимают решения относительно, например, заработной платы или продвижения по службе сотрудников или необходимости поручить им выполнение какой-либо работы.