Книга Вы или хаос. Профессиональное планирование для регулярного менеджмента - Александр Фридман
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Многие источники (например, Стивен Кови в своей книге «Главное внимание главным вещам») приводят данные о том, на что тратится время в эффективных и неэффективных компаниях (в процентах от общего количества рабочего времени).
Неправильная оценка истиной значимости, отсутствие прошивки в календарь и постоянный перенос дел категории В как раз и приводит к лавинообразному росту дел категорий С и А—, и вам обеспечено попадание в «воронку хаоса». Но не забывайте, что дело не только в планировании должного количества дел категории В, но и в правильной их структуре. Я имею в виду приоритет поддерживающих дел при включении в план и оптимального количества дел развивающих, а также более высокий приоритет мероприятий цикла execution перед делами по «производству результата» у руководителей.
Для меня календарь без скрупулезно выполненной прошивки с учетом изложенных здесь рекомендаций является «преступлением против человечества». Я абсолютно уверен, что никакие «побольше сделаю» и «постараюсь сделать все» не заменят правильно (то есть попроцедурно) выполненного планирования. Без процедуры прошивки календаря все выполненное ранее превращается в бессмысленный и затратный ритуал.
• Последовательно выполняйте все рекомендованные этапы, придерживаясь базовых правил прошивки календаря.
• Возможно, выполнение этапов приведет вас к выводам о неправильной конфигурации системы управления подчиненной вам структуры. В этом случае составьте проект ее реформирования.
• Если вам не удастся с первого раза оптимально прошить календарь, проанализируйте возникшие сложности и подвигайте мероприятия по дням и времени для выбора их оптимального расположения.
• Процедура «Прошивка календаря» позволяет перейти от замыслов и планов к их рациональному воплощению с учетом реально доступных временны́х, финансовых и человеческих ресурсов.
• Не старайтесь обмануть себя, выделяя на дела меньше времени в надежде «сделать быстрее» или «успеть побольше». От этого страдает качество работы и в итоге уходит больше времени на переделку или ликвидацию последствий. Наоборот, привыкайте планировать время с разумным запасом.
• Поддерживающие дела имеют больший приоритет, чем дела развивающие, хотя принято считать, что наоборот.
• Управление (то есть производство результата руками подчиненных) для руководителя имеет больший приоритет, чем производство результата своими руками, обычно именуемое «работой», поэтому мероприятия управленческого цикла должны быть прошиты в календарь в первую очередь.
• Ситуация, когда из-за занятости работой руководителю некогда управлять, формирует воронку хаоса, которая затягивает руководителя в петлю усиливающей обратной связи с отрицательным эффектом. И чем больше времени руководитель посвящает работе, тем меньше времени остается на управление и тем больше у руководителя становится работы, которую необходимо делать самому.
• Необходимо вводить культуру «режима радиомолчания», позволяющей руководителю быть хозяином своего времени и концентрироваться на том, что он посчитал приоритетным выполнить в этот день и время («режим гроссмейстера»).
• Нужно правильно упорядочить время для контактов и обмена информацией с коллегами и подчиненными, отказавшись от «импульсного» режима, что не только поддержит «режим радиомолчания», но и при параллельном обучении планированию позволит существенно повысить продуктивность работы всей структуры за счет избавления от непрерывного взаимного «юзания».
• Ваши подчиненные могут саботировать выполнение процедуры прошивки календаря по различным причинам, поэтому нужно быть готовым как к самому факту сопротивления, так и к его преодолению «крестом и пестом».
• Невыполнение или фрагментарное выполнение процедуры прошивки календаря обесценивает все предшествующие процедуры и приводит к тому, что сетевые графики и реальные дела, которые выполняются по факту, существуют в параллельных мирах и не пересекаются.
• Контролируя прошивку календаря подчиненными, будьте готовы к попыткам «раздуть смету», чтобы преувеличить свою занятость. Проверяйте обоснованность заполнения представленных вам прошитых календарей уместным количеством уточняющих вопросов.
• Выполнение прошивки является окончательной проверкой реальности наших замыслов с точки зрения достаточности ресурсов времени, людей и финансов, поэтому после выполнения этой процедуры планы могут быть скорректированы в любой их части.
• Внедряя процедуру прошивки календаря, не стоит форсировать развитие событий, – это может привести к «поломке» работающей системы управления. Последовательность внедрения с постепенным распутыванием «узлов» хаотичной культуры важнее энергичности. Преобразования механизма управления компанией должны стать постоянным процессом, а не разовым событием.
Процедура «Капитанский мостик»
В сегодняшней картине мира всегда есть элементы будущего, нужно только суметь их разглядеть. Количество неожиданностей показывает истинную меру профессионализма.
Что капитан делает на мостике? Анализирует обстановку, используя данные, полученные с экранов и датчиков различных приборов, а на основании результатов анализа ситуации принимает (синтезирует) нужные управленческие решения, касающиеся параметров дальнейшего курса корабля и работ на самом корабле (покрасить шлюпки, провести плановую или специальную регулировку корабельных механизмов, организовать учения личного состава и тому подобное).
Примерно в этом же и состоит смысл процедуры «Капитанский мостик»: мы должны оценить обстановку и принять нужный набор управленческих решений. Благодаря регулярному выполнению этой процедуры мы можем обеспечить управленческому планированию необходимую гибкость. Глядя «с мостика», мы можем оценить координаты нашего положения, сверить его с плановым, оценить обстановку и подтвердить параметры ранее проложенного курса (плана) или же внести в него необходимые коррекции.
Кроме того, эта процедура необходима для перспективного, проактивного планирования. Периодически разглядывая будущее с «мостиков» разной высоты, вы избавите себя и подчиненных от значительного количества тех неожиданностей, которые часто кажутся обязательным фактором современного бизнеса.
«Полководец медлит, потому что не видит победы» – писал великий китайский стратег и мыслитель Сунь Цзы в своем знаменитом трактате о военной стратегии «Искусство войны». Чтобы разглядеть победу, надо начать разглядывать картину мира. Разглядывание – дело, не терпящее суеты. Нужна концентрация, а не торопливость и старательность. Начать разглядывать невозможно, находясь в плену «срочностей». Нужно выйти из потока событий, на время отложить все дела. Лучше, если не столько упорно пытаться найти само решение, сколько внимательно, не спеша разглядывать правильно сложенную «мозаику» из данных. Решение придет само собой. Как бы само собой. «Как бы», потому что вы подготовили его появление набором «непрямых» действий.
