Книга Вы или хаос. Профессиональное планирование для регулярного менеджмента - Александр Фридман

Этот абзац я написал, сложив и немного перефразировав отрывки из замечательной книги Владимира Тарасова «Искусство управленческой борьбы». На «капитанском мостике» мы можем заняться изучением такой мозаики. Во время предыдущих процедур управленческого планирования мы обеспечили ее формирование, ибо что толку правильно разглядывать картину мира, если она не содержит всех реально существующих элементов?

Этой процедурой мы завершаем и одновременно перезапускаем всю технологическую цепочку управленческого планирования.

Технология выполнения процедуры

В предыдущей главе я уже упоминал о рекомендации прошивать мероприятия для анализа (систематизации и осмысления информации) и синтеза (выработки решения) как минимум в конце каждого периода планирования и там же обещал вернуться к этому вопросу. Мероприятие для проведения этой процедуры прошивается в календарь, лучше как повторяющееся событие. При таком подходе возникает меньше соблазна «сэкономить» на этой процедуре, или как бы «забыть» про нее, заполнив календарь другими делами.

Я рекомендую выполнять эту процедуру в конце каждого периода планирования (чуть позже я объясню, почему именно в конце периода), то есть в конце дня, в конце недели, в конце месяца, в конце квартала (если нужно), в конце года. Это – базовая рекомендация. Возможны варианты. Но об этом – чуть дальше. Процедура «Капитанский мостик» выполняется в четыре этапа:

Этап № 1: Аудит прошедшего периода

Смысл этапа прост: «подбить бабки». Прошедший период (день, неделя, месяц, квартал, год) в процессе планирования был прошит мероприятиями. Теперь нужно проверить, что из запланированного сделано, а что нет. Если все сделано – очень хорошо, если нет, советую проанализировать причины невыполнения. Если что-то не было выполнено, это означает, что мы, несмотря на предварительную расстановку приоритетов и подтверждающую это решение прошивку календаря, предпочли заняться чем-то другим вместо первоначально выбранного. Не надо слишком углубляться в детали таких решений, достаточно оценить уместность пересмотра приоритетов. Приоритеты могли быть пересмотрены по двум причинам.

Пересмотр приоритетов по объективным причинам. Возникла более приоритетная вводная, которая и вынудила нас отменить прошитое раннее дело (мероприятие). Ничего страшного, бывает. На всякий случай (лучше всего – во время еженедельных и ежемесячных «выходов на капитанский мостик») проверьте, возможно ли что-нибудь предпринять для уменьшения вероятности подобных случаев, но без фанатизма и паранойи. Повторюсь: очень многие абсолютно непрогнозируемые на первый взгляд форс-мажоры имеют авторов с фамилией, именем и отчеством. Поэтому выявление (не путать с назначением) таких людей для меня лично – отдельное удовольствие. И даже внешние для компании вводные приоритета А– часто бывают вызваны неправильными действиями сотрудников самой компании. Простой пример: кто-то что-то пообещал VIP-клиенту, но не выполнил обещание – не было времени, потому что не соизволил запланировать его выполнение. И вот теперь подчиненный перечисляет все «объективные» обстоятельства, «помешавшие» ему выполнить обещание, а умиротворять этого клиента нужно вам, срочно и бросив все. Однако на момент возникновения эта вводная стала объективно важнее того мероприятия, которое вы прошили в календарь на это время, поэтому вы приняли объективно правильное решение.

Изменение приоритетов из-за нарушения технологии планирования. Мы не сделали то, что собирались, так как пренебрегли одной или несколькими из ранее сформулированных мною рекомендаций. Например, назначили меньше времени, чем было нужно, не запланировали достаточно «окон хаоса» или как бы забыли обед, а может быть, не смогли обеспечить работу в «режиме гроссмейстера», так как не ограничили доступ окружающих к своему телу, не отключили телефон или полезли в почту. Обычно технологические нарушения довольно типичные. Каждого так или иначе заносит в одних и тех же, характерных именно для него ситуациях. Но если мы будем регулярно выявлять эти свои «заносы», то со временем сможем от них избавиться и не нарушать технологию управленческого планирования.

Кроме того, на этом этапе я рекомендую оценить комфортность ритма работы, своей и подчиненных, за прошедший период. Избыточно расслабленный ритм говорит о недостаточности нагрузки. Может быть, вы и (или) подчиненные назначаете слишком большие резервы для каждого дела или планируете избыточно количество «окон хаоса». Иногда на такой ритм косвенно указывает количество конфликтов. Обычно при нормально-высокой занятости ругаться некогда, а вот людям праздным хочется чем-то себя занять. Разумеется, конфликты могут быть вызваны и многими другими причинами, в частности избыточно напряженным графиком, который изнуряет людей и делает их нетерпимыми, поэтому я и указал на косвенность этого признака.

Слишком напряженный ритм, когда все сложилось буквально чудом, говорит об обратном. Если эта ситуация не носит очевидно разовый и локализуемый по продолжительности характер, когда у вас есть четкое понимание формирующих такой напряженный режим условий, то в следующий раз чуда может и не произойти. Последствия постоянного форсажа нам уже хорошо понятны. Еще раз подчеркну: разовой ситуация может считаться только в том случае, если эта «разовость» видна. Но часто ясность просто подменяется наивной надеждой на авось: «Ну, так же не будет всегда, оно же должно когда-нибудь закончиться…»

Само собой ничего не рассосется, поэтому рабочий ритм мы можем регулировать только правильно выбранным количеством рабочих заданий и соотношением «план – хаос» в календаре. Регулярный анализ позволяет нам своевременно корректировать параметры цели, сроки и (или) ресурсное обеспечение.

Иногда на семинарах мне говорят: мол, мы же всегда можем себя убедить в чем угодно и работать расслаблено. Конечно, можете, но зачем? Технологическую дисциплину ваших подчиненных (то есть выполнение ими процедур планирования) тоже нужно контролировать. Тогда все будет хорошо.

Процедуры «Прошивка календаря» и «Капитанский мостик» (особенно на этапе аудита прошедшего периода) выполняют еще и дополнительную, дисциплинирующую задачу. Возможно, именно поэтому руководители часто ими пренебрегают.

Выражение «строить планы» обычно употребляется в ироническом смысле. Есть еще и поговорка (я ее слышал от бабушки): дурень думкой богатеет. Мечты и размышления, не трансформированные в план, часто служат сублимацией, компенсацией для человека, неспособного что-либо сделать (мы уже говорили об этом в процессе обсуждения процедуры «Формулировка целей»). Для мечтаний достаточно полета фантазии, разработка плана требует некоторой организованности, а реализация плана нуждается еще и в дисциплине. Подчиненным чуть легче: если не хватит своей дисциплины, то их «построите» вы. А кто будет строить вас? Разрабатывать планы часто и приятнее, и престижнее, чем выполнять их. Бумага, как говориться, все стерпит и не создает никаких досадных ограничений.

Процедура декомпозиции отрезвляет, но не разочаровывает: хоть мы и получаем представление о реальных объемах работы, но еще не пытаемся «залить» все в «банку» календаря. Приступая же к процедуре прошивки календаря, мы впервые жестко сталкиваемся с реальностью, убеждаясь в ограниченности времени и возможностей сотрудников.