Книга Вы или хаос. Профессиональное планирование для регулярного менеджмента - Александр Фридман
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Типичный пример из практики внедрения технологии хаос-менеджмента. Во время одной из сессий, которые я всегда провожу для поддержки внедрения своей технологии, руководитель компании посетовал на то, что его расписание все время «слетает». Мы приступили к анализу поля его календаря. Я увидел, что запланировано большое количество развивающих дел, но выяснить это удалось только по ответам на уточняющие вопросы. Вот в календаре запланирована встреча с внешним контрагентом. Вопрос: для чего она? Вот командировка на конференцию. Вопрос: для чего она? И так далее. При этом мероприятий цикла execution почти не было. На вопрос о том, почему систематически слетают запланированные и прошитые в календарь дела, руководитель ответил, что он все время вынужден отвлекаться (!) на подчиненных, которые постоянно требовали включения босса в решение самых разнообразных вопросов. Когда я стал выяснять, сколько времени в среднем занимает взаимодействие с подчиненными, оказалось, что на это уходит не менее 2 часов ежедневно. Это время и это взаимодействие не были «оцифрованы» в рамках мероприятий цикла execution, их не прошили в календарь и не учли при определении размеров «окон хаоса».
Теперь вы понимаете, что эти 2 часа ежедневно (или, может быть, 4 часа каждый второй день) должны были учитываться в мероприятиях цикла execution и прошиваться в календарь с учетом актуальной на этот момент конфигурации рабочих процессов – например, к 15:00 в компании, как правило, появляются результаты тех или иных действий с ключевыми клиентами; в большинстве хаотичных на первый взгляд событий обязательно есть те или иные закономерности. Но руководитель, с которым я работал, решил, что он наконец-то может заняться тем, к чему давно тянулась душа – развитием.
А почему душа часто тянется именно к развитию? Это позволяет уклониться от управления, в котором человек не достаточно профессионален и которое поэтому токсично, а также от поддерживающих дел, которые воспринимаются как малоинтересная рутина. Поэтому многим и кажется, что главное – придумать какую-нибудь развивающую штуку, а дальше все пойдет само. Ага, сейчас… Как мы уже с вами отмечали: сами собой происходят только гадости, хорошие дела требуют управления.
Разумеется, по мере внедрения управленческого планирования вы обязательно сможете уменьшить свою занятость «производством результатов» и увеличить время на управление, причем именно в таком порядке. А потом и внутри самого цикла execution вы уменьшите время на делегирование и контроль поддерживающих дел в пользу увеличения времени на разработку развивающих решений. Но это прекрасное время не наступит само собой. Вам нужно будет сначала инвестировать время в планирование, а потом и в развитие квалификации подчиненных – руководителей и (или) сотрудников. Причем инвестировать не только в смысле обучения, но и с непременными инвестициями во внедрение изученной технологии управленческого планирования. Это, конечно, будет проект категории В, но мы знаем, что дела категории В – вовсе не то, что можно не делать вообще.
А наш руководитель решил, что он теперь может мгновенно попасть из так надоевшей ему точки А в столь желанную точку Б, хотя и слушал на семинаре все то, что мы с вами сейчас обсуждаем.
И, наконец, самое время вспомнить еще об одной группе дел категории В. Я имею в виду дела, которые напрямую к работе не относятся, но вносят большой вклад в качество нашей жизни. Я далек от того, чтобы рассказывать здесь о неких истинных ценностях и тяге к общественно полезной деятельности, о чем много пишут в своих книгах западные авторы. Это исключительно личное дело. Но есть как минимум два аспекта бытия, которые мы исключить не можем.
Здоровье. Как нам уже известно, его нельзя купить в аптеке, там можно купить только лекарство. И, видимо, нам стоит задуматься и о долгосрочных (не диета, а образ жизни) программах его формирования и поддержки, а по завершении разработки таких программ включить соответствующие мероприятия в наш календарь (мы же помним, что то, чего не планируешь, не происходит, а на то, что не прошиваешь в календарь, не хватает времени).
Возможно, что сегодняшняя ситуация и шестимесячная перспектива постепенного внедрения технологии управленческого планирования не позволят вам заняться своим здоровьем по полной программе, но тридцать минут на зарядку вы можете выделить уже завтра, скорректировав свое утреннее расписание и, возможно, вечернее. А перед этим за 1–2 мероприятия (поверьте, больше не потребуется) составьте комплекс упражнений, подобающий вашему возрасту и физической форме.
Мы знаем, что если вовремя не заняться этим вопросом, то этот вопрос когда-нибудь обязательно займется вами (хотя, конечно, можно попробовать проверить, сколько вы сможете протянуть до того, как окончательно подорвете свое здоровье).
Близкие люди. Не важно, кого вы относите к таким людям, но у подавляющего большинства людей есть близкие. Я настоятельно рекомендую планировать контакты с ними – возможно, в порядке компенсации или уменьшения вреда от вашей занятости работой. Просто подумайте и об этом тоже.
Если во время выполнения процедуры «Декомпозиция» у вас в какой-то момент может возникнуть оторопь от того, как много «стало» у вас работы, то в процессе прошивки календаря все осознают, как мало остается времени. На самом деле только теперь мы всё видим в реальном и одинаковом масштабе. Времени ни много и ни мало, а столько, сколько есть. Нам негде взять время, но мы всегда можем правильно расставить приоритеты и выбрать, что именно следует делать, нам и нашим подчиненным.
У руководителей часто возникает опасение, что теперь они будут мало успевать, ведь с учетом «окон хаоса» в рабочий день мы можем уместить всего три, а в очень спокойный день четыре мероприятия, с учетом интервалов между ними и других изложенных в этой главе условий правильной прошивки календаря.
Мы помним, что в течение 2 часов (продолжительность мероприятия) мы можем выполнить либо одно дело, либо часть дела, либо несколько небольших дел последовательно. И предварительно выбрать эти дела и назначить им день и время. Мало это или много? Сколько надо. Дело не в количестве дел, а в том, какие дела вы выполняете. Вы можете достигнуть целей только через правильный выбор самих дел и последовательности их выполнения.
Неужели вы думаете, что если не прошиваете дела в календарь на определенный день и час, а просто выполняете всё, что есть в списке, в надежде «сделать всё», то вы сделаете больше? Если вы и сделаете «больше», то лишь за счет неосознанного выбора дел «маленьких» вместо дел действительно важных. Эта же логика справедлива и для работы подчиненных. Результаты обеспечиваются вовсе не количеством сделанного, а точным выбором дел.
Неправильно спланированный бюджет времени и неправильно сверстанное поле календаря приводят, в свою очередь, к невыполнению финансовых бюджетов. Если бюджет не является проекцией обоснованного и подкрепленного ресурсами сетевого графика, он будет не более чем пустым математическим упражнением. Высокую вероятность выполнения сетевого графика мы можем обеспечить только прошивкой мероприятий из сетевых графиков в календарь. Сетевых графиков может быть много, а вот поле календаря у каждого только одно. Поэтому-то «инициативная лихорадка» с непрерывной генерацией развивающих проектов и приводит к уже описанному ранее «синдрому понадкусанных яблок» – использованию временны́х, человеческих и финансовых ресурсов без достижения нужных результатов. Многое можно начать, но не все начатое удается закончить. И теперь мы хорошо понимаем, почему так бывает и что нужно делать, чтобы избежать этой напасти.
