Книга Построение бизнеса услуг: с «нуля» до доминирования на рынке - Константин Бакшт

Так, к началу 2001 года мы открыли несколько новых направлений бизнеса. Ради этого, понятное дело, влезли в кредиты. Компания успешно развивалась, обороты росли. Только почему-то справляться с текущими платежами становилось все сложнее и сложнее. Тяжело было выплачивать даже проценты по кредитам. А ведь день, когда необходимо было возвращать тело кредита, неумолимо приближался. В конечном итоге мы чуть не доразвивались до смерти. Нам повезло: мы таки успели запустить финансовый анализ. И благодаря ему поняли, в какой ловушке очутились. Пришлось вводить финансовую дисциплину и выстраивать регулярный менеджмент. Эта история детально описана в моей книге «Как загубить собственный бизнес: вредные советы российским предпринимателям» (ИД «Питер», 2007–2011).

В той же книге рассказана другая история, начавшаяся в 2001 году: о том, как мы чуть не потеряли директоров. В нашу Компанию устроился амбициозный и талантливый молодой парень, который предложил организовать практически с нуля доходное направление бизнеса. Отлично! Директора доверились ему и приняли его предложение. Он создал новое направление, которое действительно было доходным. Потом он развил это направление. По ходу дела проворовался. И, чтобы замести следы, попытался «заказать» директоров. Хорошо хоть, в этом он не преуспел. Но какова благодарность, а?

А как насчет священной войны коммерсантов и технарей, которая продолжалась в нашей Компании на протяжении нескольких лет? В придачу ко всему в течение года техотдел запарывал все заказы без исключения, причем с особым цинизмом. Немало времени прошло, прежде чем мы поняли истинные причины войны и смогли ее остановить. Все закончилось полной реорганизацией техотдела, в результате чего уровень работы с Клиентами резко поднялся. Правда, вскоре после этого коммерсанты распродали весь технический ресурс сети «Руснет». И следующий год – до массового ввода в эксплуатацию новых базовых станций – сидели на подножном корме, продавая все, что могли им предоставить технари. Подробнее об этих событиях читайте в следующей главе.

Одним из наиболее удачных шагов, направленных на развитие бизнеса, стала разработанная нами специальная программа по укреплению отношений с имеющимися Клиентами. Мы назвали ее VIP-программой. Для ее проведения было сформировано особое подразделение в рамках коммерческого отдела «Руснета». Рассказ о том, зачем нужна VIP-программа и как ее проводить, приводится в моей книге «Усиление продаж» (ИД «Питер», 2009–2011).

Много лет Компания «Руснет» активно развивалась, росла и захватывала рынок. Мы не просто участвовали в конкурентных войнах – чаще всего мы сами развязывали их. Одним из наших любимых приемов был следующий. Мы приходили к собственникам конкурирующего бизнеса, который год-полтора назад проиграл в войне, потерял позиции и переживает стадию упадка. И предлагали с честью выйти из ситуации – продать нам этот бизнес на разумных условиях. В 1999–2002 годах я договорился о приобретении четырех подобных Компаний. Каждая такая сделка была более чем полезна и с финансовой точки зрения, и для укрепления репутации нашей Компании на рынке.

К чему все это привело? Уже к 2002–2003 годам Компания «Руснет» получила «контрольный пакет» рынка в нескольких его ключевых сегментах. Другими словами, 51 % Клиентов работали с нами и более 51 % денег платились нам. В 2004–2005 годах, после покупки «Комстаром» нашего основного конкурента – Компании «Омерта», «Руснет» окончательно захватил лидерство на региональном рынке услуг доступа в Интернет. С того времени его обороты, доходы и клиентская база стали самыми большими на данном рынке. Насколько я знаю, «Руснет» удерживает это положение до сих пор.

Разумеется, такой бизнес не мог остаться незамеченным. Он постоянно привлекает повышенное внимание крупных федеральных игроков рынка телекоммуникаций. От них регулярно поступают предложения о приобретении бизнеса. Так, летом 2008 года некая Компания пожелала купить «Руснет» за сумму в пределах 100 миллионов долларов. Тогда директора «Руснета» не захотели принять это предложение. Считают ли они сейчас, что поступили правильно? Или думают, что разумнее было все же взять деньги? Кто знает?

Я же считаю, что иметь такие поводы для раздумий, а главное – бизнес, из-за которого Вам делают подобные предложения, – это уже кое-что!

Глава 4. Священная война коммерсантов и технарей

4.1. Мой опыт боевых действий

Впервые я в полной мере осознал, что такое священная война коммерсантов и технарей, во время работы в «Руснете». Напомню, что наша Компания специализировалась на предоставлении услуг доступа в Интернет. Работать приходилось в условиях ожесточенной конкуренции. Много лет мы – сначала директора, а потом еще и сотрудники отдела продаж – сражались с конкурентами, прилагая все усилия к тому, чтобы привлечь как можно больше Клиентов в нашу Компанию.

И вот с какого-то момента у меня начало складываться странное ощущение, будто основные наши враги вовсе не конкуренты. Создавалось впечатление, что в нашей Компании завелась какая-то пятая колонна. И находится она в техотделе! Заказы Клиентов, которых мы с таким трудом отбивали у конкурентов и уговаривали работать именно с нами, запарывались с особым цинизмом. Причем запарывались массово, невзирая на статус этих Клиентов. Многие из Клиентов, которые могли бы стать «бриллиантами в нашей короне», были изрядно разочарованы уровнем предоставляемых нами услуг. И рассказывали об этом своим знакомым. Кстати, отлично их понимаю. Сам я, наверное, на их месте поступал бы так же.

В те годы я активно посещал VIP-семинары и тренинги (что с удовольствием делаю и сейчас). Их участниками в основном были руководители и собственники серьезных, известных Компаний. Через некоторое время я четко понял, чего следует ожидать, отправляясь на очередной VIP-семинар. Каждый раз примерно половина участников представляла Компании, которые являлись нашими Клиентами. Что в целом хорошо и приятно. И каждый раз примерно половина Клиентов крыла наши услуги матом. Что, согласитесь, не очень-то хорошо. И совсем не приятно.

С течением времени ситуация все более обострялась. Особенно тяжело стало тогда, когда в полную силу заработал седьмой отдел продаж. Насколько эффективно мы действовали на рынке и достигали преимущества перед конкурентами – настолько же большой урон этим достижениям наносили постоянные проблемы, вызванные плохой работой техотдела. Когда Клиентов было мало, и подключение и обслуживание этих Клиентов осуществлялось вполне удовлетворительно. Когда мы начали привлекать больше Клиентов, пошли задержки подключений, срыв обязательств перед Клиентами. Постепенно техотдел вырос, в нем появилось больше сотрудников. Но казалось, что эта орава работает гораздо менее эффективно. И количество подключений новых Клиентов, которые техотдел может обеспечивать ежемесячно, все снижается и снижается. В то время как численность его сотрудников все увеличивается и увеличивается. При этом имеющиеся технические мощности нашей сети заканчиваются. А ее инфраструктура – новые базовые станции, ретрансляторы и магистральные каналы – практически не развивается. В тот период мы регулярно направляли докладные о бедственном положении дел руководству Компании. Иногда в этих докладных прорывался крик измученной души. -