Книга Построение бизнеса услуг: с «нуля» до доминирования на рынке - Константин Бакшт

Крайне прискорбно, что в той студенческой ассоциации целенаправленно развращали, портили активных и амбициозных молодых людей. Причем всех без разбора. Просто кто-то развращался быстрее, кто-то медленнее, а кто-то успевал сбежать. Мы, к сожалению, получили три в полной мере развращенных «подарочка». Только поняли это не сразу.

Сначала мы решили, что наши амбициозные ребята возглавят коммерческий блок создающегося интернет-портала. Дмитрий получил соответствующую руководящую должность. Вместе с ним в это же подразделение был переведен один из Андреев. Второй Андрей продолжал работать в отделе продаж.

Вскоре после назначения Дмитрия на новую должность мы поняли, что цели, интересовавшие его в рамках нашей Компании, достигнуты. Больше ему ничего от нас не нужно. А сам он ничего нам дать не может, да и не хочет. Андрей, работавший с ним в связке, тоже начал резко сбавлять обороты. Вдобавок оказалось, что мальчики-то, откровенно говоря, недалекие. Пока мы разговаривали с ними о традиционных вопросах бизнеса и продаж, казалось, что они очень даже неплохо соображают. Когда же дело дошло до того, что в бизнес-учебниках не написано, то есть до разработки и реализации концепции регионального интернет-портала, выяснилось, что наши «попрыгунчики» не способны понять элементарных вещей. Причем мы объясняли им эти элементарные вещи раз за разом, но до них все равно не доходило. В результате все вопросы, поднимавшиеся группой разработчиков, обсуждались напрямую с Юрием и со мной. Юрий, кстати говоря, с самого начала был идейным вдохновителем и ангелом-хранителем проекта zzzbc.ru И в успехе этого проекта – колоссальный вклад Юрия. А Дмитрий и Андрей считали себя большими начальниками, но при этом не знали, на какой стадии находится разработка. И главное – совершенно не понимали, как будет раскручиваться сайт.

Тут я должен заметить, что большинство идей, способствовавших развитию «Руснета», было придумано и воплощено в жизнь вследствие успешного использования творческих конфликтов. Ни директора, ни ключевые сотрудники Компании не были единомышленниками в том смысле, который предполагает наличие одной и той же точки зрения, общей для всех. Отнюдь нет! Чаще всего наши мнения по ключевым вопросам расходились кардинально. Мы могли дискутировать неделями и месяцами и часто так и не приходили к консенсусу. Но когда одна из точек зрения развивалась до стадии, на которой ее можно было реализовать с хорошими шансами на успех, мы решались и рисковали. Практически все самые важные шаги в развитии бизнеса сопровождались ожесточенными спорами. И лишь в немногих случаях все директора достигали согласия на момент, когда эти шаги уже начинали реализовываться.

Огромную роль в использовании этих творческих конфликтов играл наш директор Юрий. Благодаря ему мы могли сколько угодно спорить и отстаивать свои позиции, при этом понимая, что на самом деле мы союзники и все заинтересованы в процветании нашей Компании. Это требовало от него немалого такта и безграничной выдержки. Честно говоря, я сам неоднократно находился в жесткой оппозиции к Юрию по тем или иным вопросам развития бизнеса. И ко мне ни разу не применялось никаких репрессивных мер. Более того, частенько все заканчивалось тем, что к реализации принималась моя, а не его точка зрения. Из этого можно сделать вывод, что Юрий достиг весьма высокого уровня в профессиональном управлении, который остается недостижимым для большинства известных мне российских директоров.

Творческий конфликт крайне полезен, когда нужно продумывать и прорабатывать пути решения сложных, неоднозначных задач. Однако он абсолютно непригоден, когда пытаешься что-то обсуждать с людьми, которые просто не понимают, о чем идет речь.

И все же мы не были готовы уволить всю троицу. Тем более что только Дмитрий откровенно бездельничал, в то время как первый Андрей работал в треть силы, а второй вполне приемлемо продавал. Что ж, судьба распорядилась за нас. Как выяснилось, Дмитрий вел закулисные переговоры, чтобы выгодно продаться мелким оптом. Слух о новом интернет-портале дошел до нашего основного конкурента – Компании «Омерта», где работала любовница одного из Андреев. Она свела этих троих с директорами «Омерты», и те сделали им выгодное предложение – перейти на работу в «Омерту» на привлекательных финансовых условиях и возглавить интернет-проект, аналогичный нашему.

Узнав об этом, мы не могли поверить своему счастью. Проект «Омерты» мог составить серьезную конкуренцию нашему порталу. Компания мощная, Клиентов много, ресурсов и гонора более чем достаточно. Хотя она в любом случае оказывалась в положении догоняющего, дистанция в несколько месяцев – это не очень серьезная проблема. Я сам неоднократно начинал в таком положении, а в итоге делал свой бизнес лидером рынка.

Но поручить руководство проекта нашим клоунам? Да, подфартило так подфартило! Мы еле дождались счастливого момента, когда явился Дмитрий и сказал, что уходит. Позже состоялся разговор по тому же вопросу еще и с Андреями. Пришлось выдавливать из себя крокодиловы слезы, разыгрывать плач Ярославны, чтобы никто ничего не заподозрил.

В конечном счете все получилось как нельзя лучше. Полтора года между нашим порталом и аналогичным сайтом «Омерты» шла активная конкуренция. Другие потенциальные игроки, увидев, какие ресурсы вовлечены в борьбу, решили не вмешиваться. Но «Омерта» начала позже. А главное – она крайне неудачно выбрала управляющих для своего проекта. Ту дурь, которую мы на совещаниях пропускали мимо ушей, ребята стали воплощать в жизнь. Первая тяжелейшая ошибка, которую они допустили, – решение сэкономить на собственной службе новостей. В результате новостная лента на их портале была, а оригинальных новостей не было. Потом оплошности пошли одна за другой. Завершилось все тем, что Дмитрия поймали за руку на крысятничестве. Он предлагал Клиентам, обращавшимся по поводу изготовления сайтов, делать эти сайты в своей подпольной фирме, а не в официальной студии веб-дизайна «Омерты». Разумеется, такие вещи не долго остаются секретом. Всю троицу с позором поперли из «Омерты». А поскольку проект остался без руководства, его просто закрыли. Так «Омерта» сделала нам небывалый подарок: в тот момент, когда наш интернет-портал уже был раскручен и занимал лидирующее положение на рынке, ликвидировала единственного реального конкурента. А других конкурирующих проектов тогда не существовало: никто так и не рискнул ввязаться в наш междусобойчик. Естественно, после этого создавать альтернативный проект тем более не имело никакого смысла. Так мы получили монополию.

На третьем году после запуска средняя посещаемость нашего регионального интернет-портала достигла 85 % от общего числа пользователей Сети в регионе. С тех пор это процентное соотношение сохраняется как минимум на данном уровне. Дальнейший рост посещаемости сайта происходит в основном пропорционально реальному приросту общего числа пользователей Интернета.

Другого регионального интернет-ресурса, сравнимого по популярности и посещаемости с нашим порталом, в данном регионе не было и нет. Вот Вам пример монополии, достигнутой на конкурентном рынке чисто коммерческим путем. Кто сказал, что это невозможно?

The show must go on!

Все, о чем я рассказал выше, – это только начало истории «Руснета». В то время, когда происходили описанные события, а также в последующие годы мы пережили немало других удивительных приключений. Куда веселее воспринимать бизнес как интересное приключение, а не как повседневную тяжелую обязанность, не правда ли?