Книга Управление жизненным циклом корпорации - Ицхак Кальдерон Адизес

Гибкость и контроль являются функциями предпринимательства (Е) и CAPI. Высокое Е и высокое CAPI делают организацию гибкой и предсказуемой. Низкое Е и низкое CAPI делают организацию негибкой и хрупкой.

Что же влияет на предпринимательство (Е) и CAPI?

Поведение предпринимательства в течение жизненного цикла организации

Из четырех ролей PAEI предпринимательство (Е) является наиболее важной для изменения культуры организации на типичном пути. Оно предшествует функции осуществления (Р) и определяет ее, потому что является долгосрочным компонентом Р. Систематизация и администрирование (А) также должны определяться той целью, к осуществлению (Р) которой стремится организация. Другими словами, как мы выполняем работу, связано с тем, что мы хотим сделать, а это, в свою очередь, зависит от того, почему мы это делаем.

Кто это делает, с кем и как — органическое как, то есть интеграционная роль (I) - определяется на типичном пути подобно механистическому как, то есть I подобно А происходит из Р и, таким образом, из Е.

Давайте теперь исследуем критически важное влияние предпринимательства (Е) на организационное поведение.

Е является движущей силой развития организации. Когда появляется преданность, то есть Е, происходит зачатие организации. Когда преданность исчезает, то даже несмотря на то, что отдельные части организации еще функционируют, сама организация кажется интеллектуально мертвой.

Поэтому, чтобы лучше понять характер кривой жизненного цикла в случае типичного пути, мы должны сфокусировать внимание на роли Е. Она имеет важнейшее значение и поэтому требует постоянного наблюдения за собой.

На рис. 14.1 показано поведение роли Е на кривой жизненного цикла.

Прежде всего следует отметить, что на этапе Ухаживания Е оказывается очень высоким. На этом этапе много шума, страсти, возбуждения, готовности идти на риск, творчества, воображения и очарованности бесконечными возможностями. Такое поведение является функциональным, так как оно продвигает организацию в будущее. При отсутствии любви, страсти или энтузиазма первая же трудность способна уничтожить преданность, необходимую для рождения организации. Идея может оказаться выброшенной за борт.

Рис. 14.1. Гибкость и контролируемость на протяжении жизненного цикла организации

Рис. 14.2. Предпринимательство на протяжении жизненного цикла организации

Однако необходимо отметить, энтузиазм остается высоким до тех пор, пока отсутствует риск. Когда возникает риск, Е быстро ослабевает. Нет времени для раздумий и творчества. Есть время только для практических дел.

Такой переход порождает определенное разочарование. Люди начинают спрашивать, что же произошло. «С тех пор как мы создали эту организацию, у нас не стало времени фантазировать, мечтать, бывать вместе. Каждый только работает и работает».

Потребность в непрерывной работе является нормальной: организация должна оправдывать принимаемый риск и работать для выполнения своих обязательств но отношению к самой себе и к рынку. Это время обеспечивать реальные результаты.

Если Е слишком долго находится в дремотном состоянии, то организация может умереть. Менеджменту необходимо иметь видение, чтобы поддерживать свой интерес, сохранять свою преданность и преодолевать трудности периода Младенчества, связанные с необходимостью много работать. Если менеджмент не возвращается к своим фантазиям, если он не может определить, чего он пытается достичь, то тогда организация–младенец оказывается не чем иным, как просто местом выполнения тяжелой работы, и поэтому энтузиазм работников в конце концов улетучивается.

Необходимо постоянно поддерживать Е, хотя бы в скрытой форме. Когда–нибудь организация освободится от трудностей, вызванных дефицитом наличности, и от рутинных обязательств по удовлетворению срочных требований клиентов, поставщиков и банков. И тогда у людей снова появится время думать, в организационном сознании снова найдется место мечтам. Когда люди снова станут мечтать, организация выработает в себе культуру этапа «Давай–Давай». На этом этапе Е вырастет и появляется время для опробования новинок. Ведь организация уже доказала, что она смогла пережить трудности этапа Младенчества.

Что происходит потом? Когда организация начинает расти, то, совершая серьезные ошибки, она осознает потребность в А. Когда же появляется роль А, подразумевающая технократизацию, бюрократизацию, систематизацию и институционализацию организации, то структура, определяющая кто, что, когда и как должен делать, начинает влиять на дух предпринимательства (Е). Дух предпринимательства (Е) больше не направляет энергию организации, а сам следует указаниям А. Люди чувствуют ограничения, устанавливаемые новыми правилами, процедурами и формами, которые определяют, кто что решает, с кем и каким образом.

Кривая Е при переходе от этапа «Давай–Давай» к этапу Юности имеет неустойчивый характер. Она беспорядочно движется то вверх, то вниз. Основатель и организация занимаются перетягиванием каната. Основатели стремятся сохранить контроль и уменьшить свою вовлеченность. Они тоже хотят получить свой кусок пирога и спокойно его есть. Но они одновременно хотят централизованного контроля и децентрализации. Почему же компания на этапе «Давай–Давай» не может обеспечить и то и другое? Потому что ей необходимо развивать А.

Делегирование полномочий означает перевод Р на более низкие уровни организации. Децентрализация означает перевод на более низкие уровни роли Е. Основатели хотят обеспечить делегирование, то есть перевод Р «вниз», но они недовольны теми ограничениями, которые накладывает А. Без ограничений, накладываемых А, Р легко может влиять на Е. В конце концов основатели проводят скорее децентрализацию, приводящую к потере контроля, чем осуществляют делегирование полномочий. Поняв, что они потеряли контроль, они прекращают делегирование и восстанавливают централизацию.

При этом они говорят: «Я хочу провести децентрализацию. Я хочу институционализировать свое лидерство так, чтобы никто не обращался ко мне лично по любому вопросу. Однако, — продолжают они, — никто не должен принимать решения, не посоветовавшись со мной». Или же они заявляют следующее: «Принимайте любое решение, какое хотите, до тех пор, пока вы уверены в том, что я посоветовал бы вам делать то же самое, если бы вы обратились ко мне за помощью». Организация становится жертвой «уловки–22», потому что крайне трудно предсказать решения, которые может принять основатель: он меняет свои намерения слишком часто.

Вы не можете проводить децентрализацию, если не имеете систем контроля. Без А делегирование превратится в децентрализацию, а децентрализация закончится сложением полномочий.