Книга Адидас против Пумы. Как ссора двух братьев положила начало культовым брендам - Барбара Смит

Но все же Adidas вдруг столкнулся с трудностями и выпустил два предупреждения о снижении прибыли подряд. Первое было опубликовано в июле 2013 года. Причинами уменьшения ожидаемых доходов были названы неустойчивость европейской рыночной конъюнктуры и напряженная ситуация в России. Во втором предупреждении, изданном в сентябре, ссылались на продолжающиеся проблемы в России, вялый сбыт в сегменте гольфа и негативные изменения валютного курса.

Даже если компании удастся закончить год лишь с незначительными потерями в обороте и крупной выручкой, некоторые менеджеры Adidas ясно осознавали, что нужно решать фундаментальные проблемы. В двух своих главных цитаделях – в Европе и в футболе – бренд уступал свои позиции Nike. В мире все более стремительной глобализации Adidas представлялся инертным и невыразительным.

Понимание срочности ответных мер явственно ощутилось в октябре 2013 года, когда ведущие менеджеры компании собрались в Adidas Brand Center. Герберт Хайнер созвал весь совет директоров и около двадцати не входивших в него руководителей, чтобы выслушать их предложения и обсудить одну проблему за другой.

В дискуссиях часто высказывались двое, представлявшие собой любопытный дуэт. Роланд Аушель, дружелюбный, коммуникабельный немец, управлял множеством разных менеджеров, пока поднимался по карьерной лестнице и занимался в качестве директора по продажам сначала германоязычными странами, затем Европой и, наконец, всемирным рынком. Как ответственного за международные продажи, его лишь недавно пригласили в совет директоров. Аушель знал структуры предприятия как свои пять пальцев и был знаком с его деловыми партнерами по всему миру. Он часто выступал посредником в конфликтах с розничными торговцами, желавшими иметь лишь самые востребованные из товаров с тремя полосками. Он проявил хладнокровие и во время французского ужина с господином Шеном, Джеком Ма китайской спортивной индустрии, бывшим учителем, создавшим крупнейшую сеть обувных магазинов в стране и ставшим миллиардером. Столь же рассудительным он показал себя в обращении с претенциозными менеджерами сетей, окрепших с помощью других быстрорастущих глобальных рынков, наподобие бразильских спортивных магазинов Centauro.

Противоположностью Аушеля был долговязый американец без чувства юмора. Эрик Лидтке пришел в спортивную индустрию, прочитав книгу Swoosh о зарождении Nike и «влюбившись в протагонистов». Лидтке осаждал команду Роба Штрассера до тех пор, пока не получил в свое распоряжение письменный стол в американском филиале Adidas, в офисе, оснащенном половиной баскетбольного поля, включая зрительские трибуны. Царившую на американском предприятии атмосферу он позже описывал как «стабильно странную». Двадцать лет спустя Лидтке перевелся в Херцогенаурах и выполнял тут роль своеобразного тайного оружия менеджмента.

Лидтке был в числе менеджеров, наиболее убедительно олицетворявших новое поколение в Adidas. Он учился на журналиста, а затем работал в сфере рекламы. Он отлично разбирался в городской потребительской культуре и на глазах у Штрассера легко превращал эти знания в доступную и продающуюся концепцию. Вскоре его, как ответственного за маркетинг, пригласят в совет директоров.

Принципиальным изменением, которое менеджеры единогласно постановили воплотить в жизнь, было ускорение процесса принятия решений. Поскольку клиенты желали вести диалог и получать ответы напрямую, теперь требовалось выносить решения без прохождения нескольких управленческих уровней. С этой целью для каждого крупного спортивного сектора было создано собственное бизнес-подразделение – с единственным человеком во главе, руководившим всем сектором целиком, от разработки продукции до ее реализации и маркетинга.

Управленческая команда выработала несколько предложений, радикально отличавшихся от методов Adidas Group, и они были одобрены на совещании. «Для многих из нас это был поворотный момент. Все проблемы были выложены на стол, и все мы были единодушны в мнении, что необходима смена курса», – объяснял один из участников.

Тем временем давление на Adidas Group возрастало. Некоторые собственники решили перенести конфликт в личную плоскость и критиковали руководство. Но, к счастью Герберта Хайнера, наблюдательный совет не был склонен поддаваться какой-либо форме давления. Его члены, под председательством француза Игоря Ландау, бывшего генерального директора Aventis, хорошо относились к Хайнеру. В марте 2014 года наблюдательный совет объявил, что контракт, предоставлявший Хайнеру пост председателя правления, продлен до марта 2017 года, что породило ропот среди акционеров.

Инго Шпайх, управляющий инвестиционного фонда Union Investment, был совершенно разочарован этим поступком. За несколько дней до того как занервничавшие акционеры съехались на собрание, он через газету «Франкфуртер альгемайне цайтунг» заявил, что потерял веру в Adidas. Компании не удалось сократить дистанцию с Nike. Наоборот, она теряла свои позиции в Европе, где Nike проводил экспансивную политику. Шпайх нашел виноватых: «Отрыв между Nike и Adidas все увеличивается, и на этом фоне совершенно непонятно, почему наблюдательный совет только что продлил контракт с Гербертом Хайнером на целых два года». Ни одна другая крупная публичная компания в Германии не держала генерального директора столь долгое время.

Очень хотелось бы проигнорировать этот удар в спину, ведь Union Investment владел менее чем 1 % акций Adidas. Однако в статье было рациональное зерно, поскольку курс акций Adidas падал и был на 15 % ниже, чем в начале года.

Проходившее в концертном зале города Фюрт общее собрание было, как правило, приятным событием. Герберт Хайнер развлекал присутствующих жизнерадостными видео со спортивных мероприятий и представлял сводки о постоянно растущих показателях. Но в этот раз атмосфера была напряженной, и Хайнеру явно не удалось успокоить инвесторов. Стоимость акций Adidas продолжала падать.

Несколько месяцев спустя, в июле, когда из Бразилии вернулись футбольные менеджеры Adidas, компании снова пришлось признаться в трудностях. «Руководство откладывает достижение сформулированных в «Route 2015» целей», – гласило заявление. Нужно было идти обходным путем, и не было возможности своевременно добраться до точки назначения. Это признание сопровождалось катастрофическими докладами, в первую очередь о ситуации на рынках в Германии и США. Даже при отсутствии у компании убытков создавалось впечатление, что она в шаге от коллапса. К середине октября курс акций Adidas упал на 40 % по сравнению с началом года.

Несмотря на все попытки стряхнуть проблемы, ажитации вокруг компании не утихали, как и негативные комментарии в СМИ, и это все больше раздражало Герберта Хайнера. «Я был в ярости, так как не считал оправданной критику моей персоны. Тогда я пару недель думал снова и снова: «Они просто не желают услышать». Честно говоря, были дни, когда меня это крайне угнетало», – вспоминал Хайнер. Когда на его стол положили очередную статью, его терпение лопнуло. «Это абсолютно нечестно, они вообще никакого понятия не имеют о наших делах», – бушевал он. Вернувшись тем вечером домой, Хайнер дал волю своей злости. «С меня хватит, – сказал он своей жене. – Я покажу им, на что я способен».