Книга Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов - Лиза Хершман

Мы написали эту книгу, чтобы рассказать вам, как с помощью процессного подхода вывести компанию на новый уровень эффективности. Вы найдете множество примеров успешного его внедрения на предприятиях. А для начала давайте посмотрим, как одна страховая компания под названием Progressive Insurance, разработав новые процессы, сменила правила игры на рынке страхования, после чего вырвалась из рядов отстающих и стала одним из лидеров в своей отрасли.

На сегодняшний день компания Progressive Insurance, офис которой находится в Мэйфилд‑Виллидже, штат Огайо, – третья по величине страховая компания США. Ее годовой доход в 2008 г. составил почти $13 млрд – по сравнению с $1 млрд в 1991 г. это огромный скачок. Средний прирост доходности в год составил 17 %. Выглядит впечатляюще, особенно если учесть, что в отрасли автострахования редко происходят какие‑то перемены. Это отрасль с вековой историей, которая долгое время развивалось довольно медленными темпами. Вместе с тем успех, которого добилась компания Progressive Insurance, не объясняется слиянием или поглощением, как это часто бывает. Что же стало причиной столь неожиданного взлета представителя застойной отрасли?

Секрет заключается в процессном подходе. Специалисты компании проанализировали такие аспекты выполнения работы, как «кто», «что», «когда», «где» и др., что позволило им не просто отследить эффективность выполнения задач каждым работником, но и оценить, насколько хорошо эти задачи согласуются друг с другом и укладываются в общую картину.

Прежде всего в компании Progressive Insurance был пересмотрен процесс приема претензий от клиентов. Давайте сравним ситуацию до и после проектирования, что поможет нам понять саму его суть.

Процесс обработки претензий в Progressive Insurance проходил так же, как в других страховых компаниях. Он начинался с того, что предъявитель претензии, т. е. человек, попавший в аварию, направлял претензию агенту, у которого страховался. Агент заполнял отчет по ущербу и посылал его служащему в отдел обработки претензий. Служащий заносил запись в журнал, проверял, все ли правильно заполнено, и передавал бумаги менеджеру по претензиям. Менеджер ждал, пока наберется определенное количество претензий, а затем передавал всю пачку аварийному комиссару. Обычно комиссару передавались претензии по авариям, произошедшим в каком‑то одном районе. Это делалось для того, чтобы он мог осмотреть машины за один день. Аварийный комиссар звонил предъявителю претензии, назначал время встречи, приезжал на место и оценивал повреждения. Затем он передавал результаты оценки менеджеру по претензиям, а тот уже решал, сколько денег выплатить пострадавшей стороне.

В стандартной модели работы страховой компании у каждого сотрудника есть определенный участок работы: агент общается с клиентом, служащий в отделе обработки претензий проверяет, правильно ли заполнен бланк, аварийный комиссар осматривает машину и оценивает ущерб, а менеджер подсчитывает размер страховой выплаты. Единственное, с чем хорошо справлялся старый процесс, – это с оптимизацией труда аварийных комиссаров, ведь им не приходилось разъезжать по разным районам, т. е. тратить время на дорогу. Точно так же на заводах повышают эффективность использования оборудования, организуя посменную круглосуточную работу. В данном случае некоторые показатели, такие как количество вызовов, по которым выезжал комиссар за день, говорили о снижении затрат на оплату его труда. Но эта экономия достигалась за счет низкой эффективности процесса в целом. Обычно до прибытия аварийного комиссара на место проходило не меньше пяти дней (в некоторых компаниях на это уходит даже больше времени). Причиной были задержки, связанные с передачей претензии из отдела в отдел, и необходимость собирать достаточное количество требований по конкретному району. Для страховой компании в этом есть, конечно, определенный смысл, но ведь клиентов совершенно не интересуют такие нюансы. Предположим, вы принесли претензию своему страховому агенту. Какое вам дело до того, сколько предприятие сэкономит на оплате труда офисных работников? Вам нужно получить деньги и вернуть себе машину (а вместе с ней и нормальную жизнь).

Теперь в компании Progressive Insurance – новый процесс, который называется «Немедленный ответ». Сначала из процесса исключили агента, представителя отдела по обслуживанию клиентов и менеджера по претензиям. Клиентам компании теперь выдается карта с номером телефона, которую они всегда носят с собой в бумажнике. В случае аварии клиент просто звонит по этому номеру, не важно, день или ночь на дворе, и рассказывает о случившемся представителю компании, который несет полную ответственностью за все дальнейшие действия. Представитель компании проверяет, оплачена ли у клиента страховка, отправляет на место происшествия эвакуатор, при необходимости звонит в полицию и делает все необходимое, чтобы облегчить клиенту жизнь. Этот человек работает в одной команде с другими сотрудниками – аварийными комиссарами, но они не сидят в офисе, а постоянно ездят по городу на фирменных машинах компании. Аварийные комиссары доступны круглосуточно, так как работают в три смены. Когда клиент сообщает об аварии, представитель компании звонит одному из аварийных комиссаров и назначает встречу с целью осмотра машины. Время подбирается так, чтобы всем было удобно, но чаще всего аварийный комиссар выезжает сразу после звонка.

Внедрение нового процесса привело к поразительным результатам. Обслуживание при наступлении страхового случая теперь производится намного быстрее – обычно на это уходит не более одного дня, тогда как раньше уходила почти неделя. Исчезли и многие другие трудности в работе, из‑за которых компания теряла клиентов. Кроме того, сократив время на обработку претензий, компания значительно снизила и собственные издержки. Дневная стоимость хранения поврежденного автомобиля или аренды другого автомобиля, который выдается взамен поврежденного, составляет примерно $28, что равняется почти полугодовой прибыли от одного страхового полиса. Несложно прикинуть, сколько теперь экономит компания, если учесть, что ежедневно ее служащие обрабатывают более 10000 претензий. У нового процесса есть и другие преимущества. Поскольку аварийный комиссар приезжает до того, как тормозной след исчезнет, а свидетели уйдут с места аварии, ему теперь легче отследить случаи мошенничества. Затраты компании значительно снизились, ведь с претензиями работает меньше людей. Кроме того, сами выплаты стали меньше, так как клиенты часто соглашаются на более скромную сумму денег при условии, что получат их быстро и без лишних хлопот.

Но давайте не будем углубляться в детали, а сосредоточимся на том, чтобы выделить основные отличия нового процесса от старого. В новом процессе, как и в старом, есть три шага, добавляющие ценность: сбор информации об аварии, осмотр машины и определение суммы выплаты. Все остальные действия в лучшем случае способствуют организации основной работы. Как ни удивительно, в новом процессе используются те же методы работы, что и в старом. У аварийных комиссаров не появилось специальных приборов, с помощью которых можно было бы просветить машину рентгеновскими лучами и выявить повреждения быстрее и точнее. Все происходит точно так же, как раньше. Сами операции не изменились, но они иначе согласуются друг с другом, и от этого изменилась картина в целом. Кроме того, теперь основное внимание уделяется конечному результату, который действительно важен для клиента.