Книга Структура в кулаке. Создание эффективной организации - Генри Минцберг

Аргументы О. Уильямсона способны объяснить, почему некоторые конгломератные фирмы сумели выжить и преуспеть. Но по мнению Р. Мойера, использование этих преимуществ требует уплаты очень высокой цены. В частности, конгломерация – особенно самый простой ее вариант, поглощение независимых фирм, – на самом деле обходится чрезвычайно дорого, уступая в гибкости рыночным механизмам:

Как правило, поглощаемая фирма обходится компании-покупателю на 15% дороже рыночной цены. При приобретении же акций полностью диверсифицированных взаимных фондов она составляет не более 79%… А индивидуальный акционер может диверсифицировать свой портфель акций, уплатив брокеру в среднем всего 1,5-3,5% от стоимости приобретаемого пакета.

Поскольку от конгломератных фирм не требуют полного публичного отчета о доходах подразделений и филиалов. акционер не имеет возможности получить информацию о том, как влияют на его доходы принимаемые менеджментом решения о поглощениях. Индивидуально диверсифицированный портфель гораздо более гибок, чем конгломератный. Независимый инвестор покупает и продает акции без особых сложностей, оценивая только потенциал выпустивших их компаний. Конгломерату намного труднее решиться на продажу одного или нескольких своих дочерних предприятий (Moyer, 1970 : 22).

Р. Мойер считает, что конгломерат отказывает акционеру в одной из его немногих прерогатив: выбирать отрасль и степень риска для вложения своих денег. Выбор между акциями разных конгломератов равносилен выбору между такими «портфелями», как йогурты «Beatrice Foods» и «Dannon».

Что касается проблемы повышения квалификации менеджмента, то вопрос здесь в том, приобретают ли руководители подразделений опыт больший, чем если бы они были президентами компаний. Дивизиональная форма имеет возможность организовывать для менеджеров курсы повышения квалификации, осуществлять ротацию, чтобы разнообразить опыт управленцев. Ресурсы же независимой фирмы в этом отношении ограничены. Но если автономия является ключом к дальнейшему развитию менеджмента (как заявляют сторонники диверсификации), тогда, безусловно, чем больше независимости, тем лучше. Менеджеры подразделений зависят от штаб-квартиры.

В компании Textron «ценой автономии является выполнение плана. Если подразделение по той или иной причине не выполняет поставленных целей, оно мгновенно оказывается под строгим контролем сверху…» (Wrigley, 1970:V-91). А президенты компаний вольны совершать свои собственные ошибки и учиться на них.

Третья проблема связана с риском: в пользу диверсификации деятельности выдвигается довод о том, что независимая организация особенно уязвима в периоды внутренних кризисов или экономических спадов; конгломератная же форма обеспечивает индивидуальному бизнесу поддержку, позволяющую преодолеть временные трудности. Но имеется и контраргумент – дивизионализация позволяет скрыть приближающееся банкротство, «нездоровые» подразделения получают поддержку дольше, чем это необходимо (независимым же компаниям рассчитывать не на кого). Более того, с точки зрения собственно организационной дивизиональная форма распределяет не только риски, но и их последствия. Отдельное подразделение не может обанкротиться, так как по закону ответственность за его долги несет организация в целом. Таким образом, достаточно серьезная проблема одного подразделения – скажем, дивизион обязался закупить в больших количествах ядерное топливо, цена на которое стремительно взлетела, – может потребовать перераспределения ресурсов из благополучных отделений, что, в свою очередь, способно подтолкнуть организацию в целом к банкротству. Слабые связи между подразделениями оказываются более рискованными, чем их отсутствие!

И наконец, последнее – проблема стратегической оперативности. Слабо связанные между собой подразделения дивизиональной формы могут быть более оперативными, чем тесно связанные организационные единицы функциональной формы. Но вопрос состоит в том, чего стоит эта слабая связь? Другими словами, как конгломерация влияет на скорость стратегической реакции? Система контроля дивизиональной формы, в которой точно рассчитано, на каком расстоянии от руководителя подразделения держать «пряник», побуждает менеджера постоянно стремиться к повышению производительности. В то же время она не позволяет раскрыться его инноваторским способностям. «Менеджеры Textron хорошо уяснили, что… инновационные предложения не значатся в списке достоинств руководителя» (цит. по: Wrigley, 1970 : V-89). А Дж. Боуэр поясняет, почему:

Если работу менеджера подразделения оценивают по показателям краткосрочной ежегодной прибыли, инновации влекут за собой серьезные риски. Естественно, что он избегает крупных рискованных ставок, и потому вполне логично, что важнейшие новые разработки осуществляются отнюдь не в крупнейших компаниях отрасли. Исключение составляют фирмы, специализирующиеся на выпуске единственного продукта, руководство которых видит свою цель в сохранении товарного лидерства на рынке (такие, как Bell Laboratories, IBM, Xerox, Polaroid). Их руководство делает важные стратегические шаги в расчете на всю компанию. А диверсифицированные компании демонстрируют устойчивую склонность к «диете», малым инкрементальным изменениям (Bower, 1970 : 194).

Инновации требуют предпринимательского подхода, а он в условиях ориентированного на стандарты внешнего контроля невозможен. Предприниматель знает, ради чего рискует, и ни одна введенная штаб-квартирой система контроля не в состоянии обеспечить столь же сильной мотивации. Более того, многие предприниматели создают собственный бизнес, чтобы избавиться от бюрократического контроля. Как сказал президент Textron, «все, что выходит за рамки рутины, надо анализировать и обосновывать»; он и председатель правления «стараются чаще контактировать с любым подразделением, которое занимается особенно крупной работой» (цит. по: Wrigley, 1970 : V-90). Подобные процедуры могут устранить риск, но они же ликвидируют и сопровождающие его выгоды – настоящее инноваторство в противовес «малым, инкрементальным изменениям».

Вклад штаб-квартиры

Чтобы оценить эффективность конгломерата, необходимо проанализировать реальный вклад штаб-квартиры в работу подразделений. Поскольку возложенная на центр функция контроля равносильна той, что выполняет совет директоров независимой фирмы, возникает вопрос: в чем принципиальное отличие – для дивизионов – штаб-квартиры от независимого совета директоров?

Во-первых, ни та ни другой не в состоянии всецело управлять отдельным видом бизнеса, так как оба посвящают ему лишь часть своего времени.[56] Поэтому управление конкретной деятельностью, по логике, остается у работающих на данном направлении менеджеров, располагающих необходимым временем и информацией. По сути, для дивизиональной формы характерна не только проблема с независимым ведением дел, обусловленная тесными связями штаб-квартиры с менеджерами подразделений, но и проблема, обусловленная тем, что центр забывает о провозглашенной независимости дивизионов. Поддаваясь влиянию определенных факторов, менеджеры штаб-квартиры узурпируют власть, которая должна принадлежать подразделениям, централизуют в своих руках принятие некоторых решений о продуктах и рынках, тем самым создавая угрозу для самой цели дивизионализации. Они могут думать, что действуют в интересах дела; они хотят устранить дублирование функций (создав один отдел рекламы вместо 397); могут просто наслаждаться «своей» потенциальной властью; могут быть очарованы новыми административными методами. Предположим, что собственная техноструктура или сторонняя консультационная фирма с энтузиазмом разрекламировала штаб-квартире эффективность информационной системы управления или системы, согласно которой решения о продуктах и рынках принимаются в соответствии с данными о доле рынка или жизненного цикла продукта.