Книга Управление жизненным циклом корпорации - Ицхак Кальдерон Адизес

На этапе «Давай–Давай» компания быстро развивается во многих направлениях, демонстрируя интуицию и достаточную гибкость. Очень быстро она может обнаружить, что переоценила свои ресурсы, необходимые для выполнения данных обязательств. Она может допустить перерасход денежных средств не потому, что этого требует ситуация, а потому, что ее менеджеры хотят сделать слишком много. В организации ослабевает контроль. Различие между плановыми и реальными результатами растет. Правила и нормативы, если они вообще существуют, постоянно нарушаются, при этом практически вся власть находится в руках основателя.

На этапе «Давай–Давай» административная роль (А) оказывается очень слабой. Недостаточность ее развития объясняет отсутствие порядка, отсутствие схемы организационной структуры, отсутствие четко определенных задач и специализации. Организация структурируется вокруг людей, а не вокруг задач, требующих решения. На этапе «Давай–Давай» именно организация стремится адаптироваться к людям, а не люди адаптируются к задачам, обеспечивающим удовлетворение потребностей организации.

Организация оказывается на аномальном этапе «Давай–Давай», если она не может развивать роль А. Роль А должна развиваться после ролей Р и Е. Краткосрочное как должно предшествовать долгосрочному как до того, как сможет развиваться интегрирующая (I) роль. Потребность в А оказывается менее заметной, если I происходит из той социальной культуры, в которой существует организация. Подобная ситуация наблюдается в странах Дальнего Востока, где семьи предпринимателей создают огромные торговые компании с крайне незначительной А. Зато в этих компаниях в избытке присутствует I.

Отсутствие процесса планирования приводит к тому, что на этапе «Давай–Давай» компании теряют контроль над происходящим, а нехватка терпения — черта, доставшаяся в наследство от этапа Младенчества, дополняемая типичной для этого периода самонадеянностью, порождает дефицит толерантности. Это, в свою очередь, приводит к дефициту взаимного уважения, который способен уничтожить организацию, достигшую этапа Юности: он не позволяет I включиться в исполняемый танец, но без I борьба между А и Е не приносит организации ничего, кроме вреда.

Юность — PAei или pAEi

Кризис, требующий использования администрирующей роли А, стимулирует переход от этапа «Давай–Давай» к этапу Юности. На типичном пути А возникает тогда, когда организация переживает трудности. Кризис на этапе «Давай–Давай» обусловливает развитие А. Чем самонадеяннее компания на этапе «Давай–Давай», тем глубже должен быть кризис, способный инициировать переход к этапу Юности. Организация нуждается в стабильности, порядке и четких приоритетах. Это означает, что время для выяснения того, что еще нужно сделать на этапе «Давай–Давай», прошло. Теперь настало время решать, что не нужно делать. Организация смещает фокус с вопросов что и когда, на вопрос как. Если организация не обеспечивает этого изменения, она оказывается в семейной западне или в западне основателя — аномальных ситуациях, которые со временем могут вызвать развитие патологий и стать причиной смерти организации.

Борьба между А и Е

Многие организации, которые пытаются развиваться за счет своей собственной динамики, теряют Е, так как усиление администрирования (А) создает угрозу предпринимательству (Е). А и Е — это антагонистические роли, и поэтому они находятся в постоянном конфликте. Этот конфликт может принимать следующую форму: чтобы навести порядок в компании, ее основатель может пригласить на работу вице–президента по финансам или по административно–хозяйственной деятельности. Этот новый специалист будет исполнять администрирующую роль А. Он может испытывать враждебность к основателю, исполняющему предпринимательскую роль Е. Этот предприниматель–основатель постоянно меняет направление движения, предоставляя организации новые возможности. Но для администратора (А) каждая возможность — это проблема. Поэтому он фокусирует внимание на том, как выполнить конкретную работу, и на последствиях ее выполнения. То, что представляется благоприятной возможностью для Е, обычно оказывается проблемой для А.

В конечном итоге администратор начинает смотреть на основателя как на проблему для компании. Основатель мешает стабилизации системы. В этот момент возможно заключение альянса между администратором и советом директоров, который тоже хочет добиться организационной стабильности. Они образуют союз, направленный против основателя, которого считают неуправляемым. Если их союз оказывается успешным, то они могут вытеснить основателя из его собственной компании. Если же основатель не будет изгнан своими противниками напрямую, он все равно может почувствовать отсутствие энтузиазма и поддержки своим действиям. Общая атмосфера станет для него малоприятной. Поэтому он может решить начать все с нуля в новой компании. Я считаю, что нечто подобное произошло с основателем Apple Computer Стивом Джобсом. Ранний уход из Apple талантливою инженера–новатора Стива Возняка, партнера Джобса, стал предвестником утраты компанией духа предпринимательства.

Борьба между предпринимательством (Е) и администрированием (А) оказывается еще более острой в товариществах. Основателем товарищества обычно является взаимно дополняющая друг друга пара партнеров — РЕ и AI. На этапе «Давай–Давай» РЕ, принимающий на себя риск и предоставляющий компании благоприятные возможности, обычно является движущей силой развития компании. Однако на этапе Юности AI отвергает возможности, которыми хочет воспользоваться РЕ, считая их слишком широкими. Поэтому партнер AI начинает противодействовать планам партнера РЕ. «Еще одна идея, — говорит А, — и меня хватит удар». В результате Е впадает в тяжкие раздумья: «Как я мог связаться с таким неактивным, инертным и неспособным идти на риск партнером? Я создал эту компанию, несмотря на его противодействие, а теперь он мешает ее дальнейшему росту».

Если основатель–предприниматель не владеет контрольным пакетом акций или не контролирует совет директоров, то победа в этой борьбе остается за партнером–администратором. Почему? Обычно предприниматели уверены в том, что они всегда могут пустить корни где–нибудь в другом месте. К тому же они не любят управлять крупными комплексными организациями. Они предпочитают создавать свои предприятия, а не управлять ими. Они ненавидят детали. Предпринимательство несовместимо с администрированием. Предприниматели предпочитают широкий подход к решению проблем, но общие решения на этом этапе жизненного цикла неконструктивны. Побочные эффекты таких решений для уже работающей компании более опасны, чем исходная проблема.

Основатели начинают вспоминать о старых добрых временах, когда их компании были маленькими, гибкими и способными быстро реагировать на внешние изменения. Теперь, когда их создания стали слишком большими, чтобы ими можно было легко управлять, они решают, что идея уйти из компании и с нуля начать новое дело выглядит весьма привлекательно. Что касается администраторов, то они не знают, куда уйти, а кроме того, им нравится системно управлять компанией. Поэтому они пытаются выкупить долю предпринимателей. Совет директоров обычно принимает сторону администратора. Он осознает необходимость порядка и понимает невозможность его установления непредсказуемым предпринимателем. Поэтому союз А с советом директоров приводит к выдавливанию из компании Е.