Книга Бизнес-процессы. Как их описать, отладить и внедрить. Практикум - Михаил Рыбаков

6. Наличие наемных руководителей

Если у вас микробизнес и нет наемных руководителей, вы будете работать в нем день и ночь, пока их не вырастите. Для начала возьмите толкового личного помощника – в будущем он может стать вашим исполнительным директором.

7. Золотая середина между авторитарностью и вольницей.

Важен стиль управления и отношений с сотрудниками. Он исходит от первого лица компании.

При авторитарном управлении не ждите включенности людей.

Часто бывает обратное – полная вольница, отсутствие субординации.

Порой эти крайности сочетаются в одном руководителе. Внешне суровый, а по факту – мягкий.

Гораздо лучше наоборот: снаружи мягкость, а внутри – несгибаемая воля. «Стальная рука в бархатной перчатке».

Вам нужно найти этот баланс, свой стиль, и совершенствовать его в дальнейшем.

8. Взрослые (партнерские) отношения с сотрудниками

Часто между руководителем и его подчиненными устанавливаются «детско-родительские» отношения. Когда шеф – «папа» или «мама» для своих сотрудников. Это приводит к серьезным последствиям, главные из которых – безответственность сотрудников, отсутствие инициативы.

Причина – авторитарный руководитель. У жестких родителей дети поздно взрослеют, порой – никогда.

Эрик Берн описал три состояния человека: «Родитель», «Взрослый», «Ребенок». Важно уметь осознавать, в каком находитесь сейчас вы и ваш собеседник, управлять своим состоянием.

Часто люди играют в психологические игры, обычно неосознанно. У игры есть сценарий, у каждого участника – своя роль. Как бы человек ни объяснял поведение – это (само)обман, позволяющий ему сохранить самооценку и статус в глазах окружающих. Участник получает от игры свою психологическую выгоду.

Детско-родительские игры популярны, потому что в современном мире очень много инфантильных людей.

Измените свой стиль руководства. Стройте отношения со своими подчинёнными со взрослой позиции, как со взрослыми.

Повзрослейте сами, пройдите психотерапию у хорошего специалиста.

Постепенно делегируйте полномочия и ответственность, обучайте сотрудников и руководителей-новичков. Поначалу сотрудники будут делать ошибки, это неизбежно.

Ключевой момент – это совместная выработка решений в рабочих группах и на совещаниях.

Не управляйте через голову руководителей среднего звена.

Важно быть последовательным.

Часто на стратегических сессиях собственники и руководители впервые пробуют взрослый стиль взаимодействия с сотрудниками – результаты превосходят ожидания.

Идеал взрослых взаимоотношений – партнерство с людьми, вывод работников и подразделений за штат компании. За этим будущее. Многие бизнесы уже сегодня построены так.

9. Соблюдение технологии, которая описана в этой книге

Человек проходит следующие ступени мастерства: ученик, опытный специалист («ремесленник»), мастер, гуру (основатель своей школы). Путь от ученика до мастера занимает от 7–10 лет активной практики в своей области. Мастерство растет не всегда, в отличие от «короны на голове».

Оцените, на каком уровне мастерства вы находитесь в наведении порядка в бизнесе, отладке процессов. Действуйте в соответствии со своим уровнем. Когда станете мастером, поделитесь наработками – буду благодарен.

10. Устойчивое финансовое положение. Подушка безопасности

Перед началом изменений в бизнесе, убедитесь, что его положение достаточно устойчиво. Потому что изменения – это всегда зона нестабильности, риска.

Когда человек начинает делать что-то новым для него способом, в первое время это неудобно, а результаты порой бывают хуже, чем прежде.

Вам предстоит перебрать по косточкам всю компанию. Переучить ее на новые подходы к работе и управлению – для начала просто четко работать по заданным процессам.

Накладки точно будут. Поэтому двигайтесь эволюционно, постепенно, в том темпе, при котором вы успеваете контролировать ситуацию, или медленнее.

И все же. Будьте готовы, что на какое-то время результаты работы бизнеса могут ухудшиться.

Финансовая подушка безопасности поможет вам пройти через изменения, сохранить здоровый сон и аппетит.

Никогда не оплачивайте работу с консультантами на заемные деньги. Это очень рискованно! Если пока недостаточно средств на приглашение консультантов – пользуйтесь экономформатами.

11. Доводите до результатов

Мы часто встречаемся с компаниями, в которых до нас уже пытались заниматься бизнес-процессами и т. п. Но не дошли до устойчивых результатов. Не хватило воли или делали с серьезными методическими ошибками.

Зря потратили деньги и время. Но хуже всего то, что команда потеряла веру в системную работу над бизнесом.

Сейчас на рынке очень много «недоконсультированных» компаний. Это как осложнения от недолеченной простуды.

Такие команды не просто не внедрили улучшения. Они приобрели иммунитет против изменений. То есть теперь сопротивляются им более виртуозно.

Если неудачных попыток было несколько, порой проще создать новую компанию, чем лечить эту.

Если начали наводить порядок в бизнесе, отлаживать процессы – доведите это до хорошего результата. До внедрения. До ежедневного применения. До врастания новых подходов в корпоративную культуру компании.

И не нужно скакать между разными подходами и консультантами. Выбирайте тщательно, а затем идите вместе до результатов.

12. Переходите к системе постепенно

Чем меньше насилия вы применяете при развитии бизнеса, тем больше шансов на успех.

Чем сильнее давите, тем мощнее будет сопротивление.

Если компания привыкла жить в «естественном бардаке», не нужно сразу загонять ее в жесткие рамки. Все, включая вас, будут против.

Лучше действуйте постепенно. Настройтесь на путь длиной в несколько лет.

Не нужно насиловать себя, организацию и команду.

Будьте мягкими по форме, но настойчивыми по сути.

Если встречаете сопротивление, не нужно тупо продавливать свое мнение. Доверительно общайтесь с людьми – выясняйте причины. Часто противники становятся главными энтузиастами.

При правильном подходе отладка и развитие бизнеса – это большое удовольствие: от успехов, от преодоления трудностей.