Книга Бизнес-процессы. Как их описать, отладить и внедрить. Практикум - Михаил Рыбаков

Идеал – создавать такие системы, которые максимально близки к естественным, природным.

Например:

• Люди делают то, что им близко (по душе).

• Их работа организована максимально удобным и эффективным способом.

• Чем лучше они работают, тем больше получают материальных и иных благ.

• Система построена так, что в ней все по максимуму удовлетворяют свои потребности: владельцы и работники, клиенты и поставщики.

Собственно, это и есть задача руководителя – строить максимально жизнеспособную и эффективную систему. Чем ближе она к законам природы (дао)[354], тем лучше работает и дольше живет. Приносит радость всем, кто с ней связан.

Пожалуй, именно это и есть суть нашей консалтинговой работы с бизнесами, их владельцами и руководителями. Все остальное – лишь инструменты.

Не плюйте против ветра. Пусть лучше он работает на вас.

Практическое задание 77

Вспомните примеры живых и искусственных систем. Как долго и успешно они живут / жили? Приносят ли радость?

14.14. Условия успеха. Итоги

Процессный подход прост, но внедрить его удается не всем. Вот условия успеха.

1. Влиятельный и очень заинтересованный Заказчик изменений

Это главное условие – при его наличии все сложности можно преодолеть.

Как правило, Заказчик – это собственник бизнеса. Бóльшую часть работы можно делегировать, но волевым центром наведения порядка можете быть только вы. Поэтому убедитесь, что настроены серьезно.

В акционерных обществах, дочерних компаниях холдингов – сложнее, там нет персонального Заказчика. Наемный директор не в полной мере может играть эту роль.

На Руси люди всерьез что-то воспринимают только если это нужно Самому главному.

Наемный руководитель не вправе заставить собственника – можно лишь предложить ему путь развития бизнеса, показать выгоды. Полезно дать эту книгу.

Невозможно изменить бизнес, находясь в роли внешнего или внутреннего консультанта. Зато можно помочь Заказчику и его управленческой команде изменить их бизнес.

2. Согласие в управленческой команде

Бизнес – это пирамида: от собственников до исполнителей[355]. Очень важно достигать согласия по уровням сверху вниз в ключевых вопросах развития бизнеса.

Согласие – это когда все участники команды действительно разделяют мысль, что «белое – это белое», а «твердое – это твердое». Кажется смешным, но в реальности добиться согласия порой очень непросто.

Пока не договорились наверху, не начинайте работать с более низким уровнем работников.

Гораздо проще договориться при поддержке профессионального внешнего модератора.

3. Включение команды

Без желания людей система не заработает никогда.

Организация – не машина, а живой организм. Его невозможно силой заставить что-то делать.

Человек и компания делают только то, что хотят. И так, как это им выгодно.

Задача руководителя – сделать так, чтобы люди САМИ захотели делать то, что нужно вам. А точнее – максимально совместить цели всех участников команды и понимание того, как к ним прийти.

Тогда и работать люди будут не из-под палки. На своей собственной энергии, а не на вашей.

У людей очень много сил, часто скрытых под коркой равнодушия и пофигизма. Нужно только грамотно их высвободить. Такая компания становится живой, «самодвижущейся».

4. Атмосфера открытости, доверия и правды

Наведение порядка в бизнесе, отладка процессов – это поиск узких мест, проблем и их устранение. Однако, чтобы решить любую проблему, сначала нужно ее признать. Зачастую это непросто!

У любой проблемы есть причины, а значит – люди, которые их породили.

Если вы ищете виноватых, «расстреливаете стрелочников», никто не станет говорить о проблемах. Наоборот – запрячет их поглубже.

Пока у вас в компании принято делать вид, что все хорошо, когда на самом деле плохо – не пытайтесь отлаживать процессы, это бесполезно.

Создайте такую атмосферу, чтобы люди не боялись говорить правду – она лечит!

Хвалите сотрудника, который обнаружил дефект в процессе, вынес его на рассмотрение. Особенно если он нашел и предложил пути решения проблемы и ее предотвращения на будущее.

На стартовой стратегической сессии мы помогаем создать атмосферу доверия. Это непросто, учитывая вековые традиции авторитарного управления. Потом этот опыт открытого сотрудничества люди закрепляют на рабочих группах.

Наберитесь терпения – доверие в команде складывается не за один день. Это тонкая материя.

Люди теплеют, поддерживают друг друга, при необходимости быстро создают группы и решают возникающие трудности. В компании становится по-человечески приятно работать.

5. Настройтесь на долгий путь

Каждый человек хотел бы жить в сказке. Взмахнул волшебной палочкой – и процессы компании описаны, работают гладко и эффективно. Однако лучше не уповать на чудеса и засучить рукава.

Скорость наведения порядка очень сильно различается в разных компаниях. Советую настроиться на 2–3 года упорной работы.

Самое сложное – измениться людям: вам, вашей команде. Мышлению и культуре.

Смежная с бизнес-консультированием сфера – психотерапия. Там средний срок серьезных изменений личности – 3–5 лет. Это мировая статистика.

Если вы хотите чуда, да к тому же «еще вчера» – найдется много желающих вам его впарить.