Книга Практическая мудрость - Кеннет Шарп

Доктор Коэн и Ванесса направились в палату дона Винценто, по дороге остановив в холле старшего ординатора, чтобы позаимствовать у него галстук. «Я требую, чтобы мои студенты выглядели профессионально, когда посещают пациента, – пояснил Коэн. – Но я так торопился, что забыл захватить галстук». Дона Винценто они нашли спящим. Мария сидела у его постели. Члены семьи по очереди дежурили у него круглые сутки. Вместе с Марией Коэн и Ванесса отправились в соседнюю комнату, к семье, чтобы поговорить спокойно.

Коэн начал с выражения сочувствия Марии, сказав, что понимает, как ей трудно, и попросил рассказать о случившемся – надеясь, что это облегчит ее состояние. Ванесса вспоминает, что Марии было особенно трудно владеть собой в тот момент. Положение отца казалось безвыходным, и она чувствовала себя совершенно разбитой. Питер сидел рядом. Он положил руку на плечо Марии, дал ей возможность поплакать и выговориться.

– Простите, я просто не в себе, – сказала она.

– Не надо извиняться, – ответил Питер. – Вам очень тяжело.

Коэн позже объяснил, что видел стремление Марии держать себя в руках, видел, что она винит себя и чувствует бремя ответственности за все происходящее. «Она чувствовала сильнейшее давление, – вспоминает Коэн. – Она была сиделкой, она одна из всей семьи знала систему и единственная говорила по-английски. Все это буквально раздавило ее. Поэтому все, что я мог сделать, – просто признать это».

Когда Мария спросила, возможно ли вернуть зрение отцу, Коэн уклонился от прямого ответа. «Я не специалист в этой области, – сказал он. – Насколько я могу судить, в подобных случаях вернуть зрение удается крайне редко, но мы исследуем вопрос – возможно, такие прецеденты есть и мы сумеем вам помочь. Я не невролог, но мы свяжем вас со специалистами; я буду держать ситуацию с вашим отцом на контроле, чтобы иметь уверенность, что все делается должным образом».

Затем доктор Коэн, Мария и Ванесса вернулись в палату, и Коэн повторил то, что говорил Марии. Сказал, как дону Винценто повезло: то, что семья делает для него, просто невероятно – с такой поддержкой он сможет снова стать активным членом семьи, и именно на это вся надежда. Затем Коэн перешел к тому, что конкретно семья и дон Винценто в силах сделать сами: «Поскольку нам предстоит большая работа, меня заботит прежде всего то, что вы прикованы к постели. Вам нужно начать заниматься с физиотерапевтом, чтобы восстановить физические силы». Коэн также попросил Ванессу связать родственников дона Винценто с сиделкой и проследить, чтобы семья ни в чем не нуждалась.

Закончив визит, доктор Коэн и Ванесса решили пройтись пешком. Ванесса сказала потом: «Это были действительно хорошо – поразмыслить над случившимся. Помолчать и побыть в тишине. Вот и Марии Питер дал достаточно времени для выражения ее чувств. И она выдержала разговор до конца».

«Мы должны время от времени останавливать нашу безумную гонку, – считает Коэн. – Обычно у нас есть только двадцать минут на пациента. Если бы я слушал все, что пациенты клиники хотят мне сказать, я бы прогорел. Пришлось бы тратить по три часа на каждого. Но бывают случаи, когда надо все отложить в сторону. Например, неожиданно подтвердившийся раковый диагноз. Или попытка суицида. Вы просто отбрасываете все. И если вы поступаете так, вы вселяете в пациента огромную уверенность: вы – с ним. Это не напрасно проведенное время, а именно то, что нужно пациенту».

Доктор Коэн и Ванесса говорили о надежде и о правде. «Большинство врачей всегда оставляют надежду, и это – ошибка, – объяснял Коэн. – „Попробуйте вот это новое лечение…“ А ведь чаще всего мы знаем: оно не сработает, но не хотим сказать пациенту: никакой надежды. Я не думаю, что это хорошая идея – поддерживать надежду, когда на самом деле ее нет. Но в случае с доном Винценто надежда была нужна его дочери. И наша работа состояла в том, чтобы „оставить окно открытым“. Убедить Марию: мы сделаем все возможное, проведем исследования и попытаемся понять, есть ли способ вылечить ее отца. Именно в этом и состоит искусство: зная, что ситуация непоправима, давать надежду, не обманывая и не причиняя вреда».

«В подобных ситуациях пациентам важно знать, что мы их не бросили, что мы с ними, – говорит Ванесса. – Пациент видит все эти новые лица, мелькающие перед ним, и вдруг замечает среди них того, кого он знает. Это ободряет пациента. И даже если я не могу сказать ему ничего определенного, это все равно даст положительный терапевтический эффект. Вот в чем на самом деле суть ситуации с доном Винценто. Вы должны помогать медперсоналу. Участвовать в процессе диагностирования и лечения. Но что реально важно – в больнице, в реабилитационном центре, в лечении – это быть вовлеченным. Именно это будет поддерживать меня, когда я стану врачом. И именно поэтому я хочу стать врачом».

Могут ли банкиры быть мудрыми?

Рон Грживински знал, как выглядит дискриминация, поскольку рос среди белых, в одном из рабочих кварталов Чикаго, где расовая терпимость, как он говорит, не была в порядке вещей. Когда Грживински начал работать в банке в чикагском районе Гайд-Парк, он вплотную столкнулся с финансовым воздействием этой дискриминации.

В 1968 году, занимая пост президента Hyde Park Bank, вспоминает Грживински, он пережил переломный момент. На фоне бушевавшей тогда в городе расовой и политической нестабильности он сделал рутинный звонок клиенту в центр Южного Чикаго – и обнаружил, по его словам, «абсолютно возмутительные процентные ставки», под которые владелец местного мебельного магазина выдавал кредиты клиентам. «Это был момент, когда я на самом деле понял, что просто обязан что-то сделать», – говорит Грживински.

Грживински нанял трех сотрудников – Мэри Хоугтон, Милтона Дэвиса и Джима Флетчера, – чтобы открыть отделение банка, которое могло бы предложить альтернативу. К 1973 году четверка разработала еще более амбициозный план. Они взяли 800000 долларов собственного капитала, заняли четверть миллиона, купили обанкротившийся чикагский South Shore National Bank и превратили его в банк местного развития[234]– Shore Bank. Их целью было, используя традиционные методы кредитования, восстановить привычный уклад жизни в центральных кварталах Южного Чикаго. «Наше вдохновение питалось соединением банковского опыта в Hyde Park Bank, где мы работали днем, и ночных бдений, когда мы старались безвозмездно помочь организациям, работавшим над благоустройством района, – говорит Грживински. – Таким образом, идея заключалась в том, чтобы объединить две эти вещи в самостоятельный, комплексный подход к развитию района».

Shore Bank сделал это и с тех пор стал прибыльным. В банк набирали только тех сотрудников, которые верили в миссию Shore. С момента запуска бизнеса банк купил и отремонтировал 55000 единиц доступного жилья, 80 % из них – в кварталах с низким и средним уровнем дохода населения. Несмотря на явный, казалось бы, риск кредитования заемщиков с минимальными доходами, невозвратные потери Shore Bank в 2008 году, во время ипотечного кризиса, составили менее одного процента.