Книга Начни с малого. Правила ведения бизнеса от основателя Subway - ДеЛюка Фред

В 1970-х Майк продолжал открывать пиццерии и продавать франшизы и вскоре обнаружил, что предпочитает франчайзинг. «Дела шли хорошо, и я решил открыть пиццерию в штате Мичиган, приблизительно в ста тридцати километрах от Детройта. Она находилась в колледже, она была чрезвычайно популярной, поэтому я ездил туда каждый вечер, чтобы помогать во время ужина. Через некоторое время я устал и начал говорить себе, что нет смысла ездить туда и обратно только на время ужина. Это должно было стать для меня настораживающим сигналом. Если я владел бизнесом и не хотел быть рядом – значит, что-то делал неправильно. Я привык ездить из одного пригорода в другой, чтобы поработать в пиццерии, но это расстояние давалось очень тяжело. Вы думаете, что эта ситуация чему-то меня научила? Нет. Потому что следующее, что я сделал, – это сел на самолет и полетел в Калифорнию, чтобы открыть пиццерию в Сан-Хосе!»

Майк понял, что все города, в которых есть колледжи, – активные рынки, и захотел воспользоваться этой возможностью. «Но я был глуп. Пиццерия в Калифорнии, где у меня не было инфраструктуры, не имела никакого смысла. Что еще хуже, я не провел никаких исследований на месте. Я думал, что во всех университетах рынки одинаковые, но случилось так, что я открыл пиццерию недалеко от социального общежития и тем обрек ее на провал. В Калифорнии мы потерпели неудачу, и тогда я наконец усвоил урок: если бизнес должен находиться на расстоянии, то лучше продать его франчайзи. Даже при этом до 1980-х я больше не открывал пиццерии за пределами штата Мичиган».

Как и в любом другом бизнесе, Майку пришлось решить свою долю проблем. В начале 1970-х, когда сеть насчитывала около восьмидесяти пиццерий и, казалось, он был на вершине, его бизнес вдруг затрещал. Застой в экономике не позволял легко занимать деньги, и он испытывал затруднения, хватаясь то за одно, то за другое. Но это не помогало. И еще раз Мэриан, его запасной игрок, пришла на помощь. К этому времени все семеро детей учились в школе, поэтому Мэриан вернулась к работе. Хотя Майк овладел маркетингом, разработкой продукта и набором франчайзи, финансы и администрирование продолжали оставаться его слабыми местами, поэтому эти две области взяла на себя Мэриан. «После того как Мэриан вернулась, – говорит Майк, – мы снова вошли в нужное русло. Она работает со мной до сих пор». Сегодня ему трудно представить, что когда-то он не хотел даже назначать ей свидание, не говоря уже о женитьбе.

Несколько лет бизнес процветал, а в 1977 году снова возникли финансовые проблемы. «Дела шли хорошо, – говорит Майк. – У нас было 150 пиццерий по всему штату, но что-то нас ограничивало. Наши доходы перестали расти. Требовались изменения. Какие – я не знал. Поэтому сел в машину и начал ездить. В тяжелые моменты я езжу. Именно так мне в голову приходят новые идеи. Я не из тех парней, кто садится, начинает себя обвинять и сдается. Это глупость. Вы начинаете думать обо всех своих проблемах, и от этого становится только хуже. Мне это не подходит. Я предпочитаю рассмотреть имеющиеся варианты, изучить возможности и придумать решение».

Как ни странно, он нашел решение на Телеграф-роуд – шоссе, которое отделяет Детройт от пригорода. Майк знал, что нужно продавать больше пиццы. Но не знал, как этого добиться. Потом увидел объявление о продаже двух красок по цене одной. «Тут же я начал думать. Почему бы не две? Почему мы не можем продавать клиентам две пиццы вместо одной?» На следующий день он встретился с другом, который был хорошим математиком, и попросил рассчитать маржу при продаже двух пицц по цене одной. Если он собирался это делать, то хотел знать, какого размера пиццы он должен продавать и по какой цене. «Как оказалось, – продолжает Майк, – я мог бы обеспечить своим клиентам лучшую цену, продавая две небольшие пиццы по цене одной большой. И когда мы рассчитали расходы на продукты и упаковку, рентабельность от этой продажи тоже увеличилась! Это оказалось ценной идеей, и я решил ее использовать».

Конечно, все сказали, что он сошел с ума: «Никто не будет покупать две пиццы, если хотят только одну». Но Майк не поверил. «Когда мы начали бизнес, все говорили, что пицца – временное явление. Что пиццу едят только дети. А затем мы обнаружили, что двадцати– и тридцатилетние ее тоже едят. На самом деле, когда в пиццерию впервые пришел сорокалетний человек, мы чуть не устроили вечеринку, так были счастливы. И помните, мы думали, что пиццу будут покупать только «синие воротнички» и жители окрестных кварталов? Потом нам удалось добиться успеха в умеренно богатом районе, а теперь и в богатых. Не говорите мне, что люди не будут покупать по две штуки. Все любят пиццу».

Но он никого не смог убедить, поэтому опробовал идею самостоятельно. В течение 1977 года он продавал по две маленькие пиццы по цене одной, и его клиенты остались довольны. На следующий год он расширил предложение и начал включать средние и большие пиццы. Одновременно пошла рекламная кампания, теперь известная как «Пицца! Пицца!». «Мне потребовалось более двух лет, чтобы убедить людей, что это отличная возможность, – говорит Майк, – но, как только мы начали действовать, у нас появилось огромное маркетинговое преимущество».

Затем, приблизительно в то время, когда дела начали поправляться, он стал испытывать другой вид давления. Майк рассказывает: «К 1980 году у меня была сеть из 200 пиццерий, и я наслаждался жизнью. У меня было много денег. Мои дети могли пойти в частные школы. У меня был хороший дом. Я был счастлив – начал с пустого места, а теперь у меня все было. Но тогда я подумал: А что если появится другая компания и будет производить такую же пиццу? Мы по-прежнему были просто региональной сетью. Я думал об этом пару месяцев: искал идеи, взвешивал за и против, считал плюсы и минусы и наконец решил распространить сеть на всю страну. Это был лучший способ защитить свое дело. Мы начали рекламу для франчайзи по всей стране. Несколько лет спустя мы запустили кампанию “Пицца! Пицца!” по телевидению, и вот тогда наша сеть сошла с ума. Мы начали открывать от 400 до 500 пиццерий в год!»

К этому времени Майк и Мэриан начали окружать себя другими талантливыми людьми. Но Майк сохранил за собой одну обязанность, которую он определил как ключ к успеху сети Little Caesars Pizza: выбор местоположения.

«После ошибки в Калифорнии я хорошо научился выбирать места, – объясняет он, – и у нас больше не было плохих точек. Когда вместе с риелтором и своими ребятами я приезжал смотреть участок, то ставил ногу на землю и начинал немного ее расковыривать. “Хочу убедиться, что там, внутри, есть золото”, – говорил я. Каждая новая точка должна попадать в десятку, иначе я ее не одобрял. Я начинал ездить взад-вперед по улицам и искать нужное место. У меня не было данных по демографии, на которые я мог бы положиться. Я смотрел на окрестности. Я хотел видеть по две машины на подъездной дорожке и велосипеды во дворе. Я хотел видеть аккуратные дома и симпатичные дворики. Если я мог найти 5000 солидных домов на 2,5 километра, то называл это парашютом. Я хотел, чтобы моя пиццерия приземлилась между этими домами, ведь в таких местах у нас всегда были продажи».

Майк подружился с франчайзи, хотя и признает, что не всегда может их удовлетворить. Ему нравится помогать людям развивать бизнес, но он понял, что это занятие подходит не всем. Если женатый мужчина хотел купить франшизу, Майк настаивал на ужине с ним и его женой. Он воспользовался исследованиями, которые проводил, когда ходил по домам. «Я знал всевозможные комбинации отношений между мужьями и женами, – объясняет он. – Я хотел увидеть, твердый ли у них брак, была ли пара хорошей командой, могли ли они работать вместе. Я хотел знать о них все: как они принимают решения, смогут ли стоять на ногах и работать долгие часы? Смогут ли справиться с физическими и психологическими аспектами бизнеса? У меня появилось правило: если они не подходят для бизнеса, то не могут стать франчайзи».